Estagiário ao Volante

Acordei tarde e acabei saindo de casa no pior horário possível. Já passava das sete e o caminho de 30 quilômetros entre minha casa e a empresa já estava congestionado. Um terço do caminho é de cidade e o resto de estrada. Já tinha passado por todos os faróis, lombadas e canteiros de obra (as eleições se aproximam) e estava começando o trecho de 20 quilômetros de rodovia até o destino final. Cravei o 110 Km/h no piloto automático, me posicionei confortavelmente na fila da esquerda e fui me preparando para mais um dia de reuniões, planos de ação, apresentações coloridas e duvidosas e outras coisas normais do dia-a-dia corporativo. Lá pela quinta música do CD que eu estava escutando, a fila da esquerda engrossou como normalmente acontece naquele trecho. Mesmo com a pista da direita livre, me recusei a fazer ultrapassagens por aquele lado. Apesar de ter levantado tarde, não estava tão atrasado assim e resolvi não apelar.

Quando olhei pelo retrovisor, um carro de boy todo emperiquitado vinha voando pela pista da direita, ultrapassando todo mundo. Minha calma se foi. Como bom policial de trânsito que sou, fiquei indignado com a ousadia do cidadão. Acelerei para grudar no carro que estava na minha frente, pois percebi que havia um caminhão na pista da direita e que o engraçadão acabaria preso ali, sem conseguir mudar de pista e consolidar o ganho rápido e fácil que havia vislumbrado. Seria como um lucro não realizado seguido de uma grande perda, com a ganância a culpar. Não deu outra, ele chegou ao caminhão exatamente quando estava do meu lado. Não o deixei entrar. Quando estávamos alinhados olhei para o lado esperando uma reação raivosa e o que vi me surpreendeu. O motorista, que devia ter uns 19 anos e tinha uma cara inconfundível de estagiário, me olhou tranquilamente, como se eu não tivesse feito nada, desacelerou e seguiu seu caminho.

Como estou sempre à procura de material para escrever, comecei a pensar num texto traçando um paralelo entre os binômios ousadia X experiência e a pista da direita X a da esquerda. Já ia longe na imaginação, pensando em como a ousadia do estagiário não o levava a nada sem a experiência do gestor. Pensava em como contar a história do meu trecho casa-trabalho e como um estagiário havia tentado ultrapassar todo mundo pela direita sem sucesso, pois sua ânsia em mover-se rápido demais o havia cegado para a necessidade de consolidação dos resultados. Dava minha batalha contra meu próprio argumento como vencida.

O texto já se encaminhava para o final na minha cabeça, algo como umas três linhas atrás, quando o estagiário calmamente me ultrapassou pela direita. Quando percebi já era tarde demais, o caminhão havia tomado uma das saídas e o seu caminho estava livre. Ele não estava preocupado em defender posições, nem ganhar de ninguém. Queria apenas chegar ao seu destino da maneira que achou a mais rápida e interessante, sem se preocupar com as convenções estabelecidas. Todo o texto que eu havia mentalmente escrito ia por água abaixo quando me ocorreu uma frase para salvá-lo: “Dirija sua empresa ou sua área com a ousadia do estagiário e não se deixe engessar pela experiência, mas não esqueça nunca de respeitar as leis de trânsito”.

Duas Maneiras

Meu irmão me mandou uma mensagem encomendando um texto sobre a relação entre crise e oportunidade. Não deve ter assunto mais batido em textos sobre gestão, e ele sabe disso, mas como recusar o pedido de um irmão? Acho que ele está me testando, costume que carrega desde pequeno, e que eu adoro, pois sempre me faz refletir e crescer um pouquinho mais. Só não contem isso para ele.

Todos sabem que transformar crise em oportunidade é uma questão de postura frente aos problemas. O que importa é tentar sempre ver as coisas de uma maneira positiva, o que nem sempre é fácil. Tem gente tão negativa que não só não transforma crises em oportunidades, como acaba fazendo o contrário. “Pô, tem um cliente novo chegando, quer que a empresa praticamente dobre a produção, já pensou a dor de cabeça? Onde vamos parar desse jeito? Vou ter que falar com o chefe.” Existem pessoas como essa aos montes por aí.

Conhecemos incontáveis exemplos de gente que perdeu o emprego e iniciou negócios de sucesso, de empresas que perderam seu mercado e mudaram de rumo tornando-se ainda maiores e mais lucrativas e assim por diante. Por isso, ao invés de explorar estes exemplos, vou partir para uma análise mais simples e mais proativa, de como antecipar as crises e agir antes mesmo que elas cheguem.

Já faz algum tempo eu era coordenador de uma das áreas de engenharia de uma fábrica de motores. Minha equipe era enorme e eu trabalhava duro para dar conta dos dois engenheiros que a compunham. Certo dia um deles entrou na nossa sala soltando fumaça pelo nariz, indignado com o pessoal da manutenção. Era a milésima vez que eles o chamavam para recuperar o programa de aparafusamento de uma das máquinas da linha de montagem. A responsabilidade não era dele e àquela altura eles já deveriam saber fazê-lo. Após fazer algumas perguntas para ele sobre a situação, minha resposta foi, “vá lá e faça o que eles estão pedindo”. A fumaça que saia do nariz se transformou em labareda e ele me disse que não iria fazer. “Desta vez não. Eles têm que aprender de uma vez por todas”. Nesse momento tive que apelar para a hierarquia e disse para ele ir e que aquilo não era um pedido. A labareda do nariz começou também a sair pelas orelhas. Para não perder o emprego ele foi e resolveu o problema. Será? Mas o que poderia ele ter feito para que o problema não voltasse a ocorrer?

Quando ele voltou para a sala, esperei que se acalmasse e o chamei para uma conversa. Na verdade para uma sessão de perguntas:

- Por que você ficou tão nervoso em ajudar a manutenção?

- Você sabe o porquê. Toda vez é a mesma história. Esses caras não vão aprender nunca.

- Aprender o que?

- Ué, a programar as aparafusadeiras.

- E por que eles têm que aprender a programá-las?

- Porque é tarefa deles fazê-lo e assim não teriam que me chamar toda vez.

- E por que eles te chamam toda vez? – o engenheiro que já tinha se acalmado, começa a ficar irritado novamente com todas as perguntas.

- Porque só eu sei programar as aparafusadeiras!

- Nesse caso, como você acha que eles deveriam aprender a programá-las?

Toda a inteligência do engenheiro, capaz de resolver os problemas mais complexos, ainda não tinha o ajudado a se livrar do sentimento de indignação para enxergar a coisa mais simples de todas. Se, ao invés de perder seu tempo cuidando das emergências, ele o investisse em ações preventivas, o problema já teria sido resolvido há muito tempo. Era obviamente dele o papel de reunir toda a equipe da manutenção para um treinamento detalhado e extensivo sobre como programar as aparafusadeiras.

Geralmente quando estamos muito envolvidos em um problema, nossa tendência é enxergar maneiras de resolver a emergência e não de evitar que ela ocorra novamente. A figura abaixo mostra o confronto entre os paradigmas de urgência e importância.

Existe uma confusão enorme entre aquilo que é importante e aquilo que é urgente. A confusão é tamanha, que acreditamos muitas vezes que o que é urgente é automaticamente importante, o que não e necessariamente verdade. Vamos voltar ao caso do engenheiro. Arrumar a aparafusadeira era igualmente urgente e importante. Urgente, pois tenha que ser resolvido naquele momento. Importante porque uma linha de produção parada afeta diretamente os resultados da empresa. Através das perguntas, o que estava tentando fazer era exatamente tirá-lo do quadrante I e levá-lo para o II. Se conseguirmos investir nosso tempo em ações importantes, mas planejadas com calma, sem urgência, podemos aumentar as chances de que as urgências não ocorram. No nosso exemplo, se o engenheiro investisse seu tempo treinando o pessoal da manutenção, o que claramente é uma atividade muito importante, mas sem urgência alguma, evitaria no médio prazo ser chamado para resolver outros problemas parecidos. Mas como conseguir tempo no quadrante II se passo minha vida no quadrante I?

Essa é geralmente a pergunta que me fazem quando falo dos quadrantes. A resposta é simples, elimine atividades dos quadrantes III e IV, que são as sem importância. Atividades do quadrante IV são fáceis de eliminar, pois geralmente são atividades de ócio, muitas vezes importantes para a manutenção da sanidade mental, mas algumas vezes exageradas. A armadilha está no quadrante III. Como são urgentes, fantasiam-se de importantes e tornam-se difíceis de eliminar. O maior exemplo que consigo pensar são algumas reuniões convocadas para resolver um problema urgente que não é seu, ou com o qual você pode contribuir pouco.

Quando temos a coragem de dizer não para as atividades dos quadrantes III e IV, e temos a lucidez de investir o tempo que sobrará no quadrante II, ao invés de deixar o tempo ser consumido pelo quadrante I, evitamos cada vez mais as “urgências importantes” do quadrante I, entrando em um ciclo virtuoso de desempenho.

Agora você deve estar se perguntando, e o que esta história de quadrantes tem a ver com aproveitar as crises e transformá-las em oportunidades? Alguns mais negativistas até diriam, você não está conseguindo entregar o que teu irmão encomendou. Calma! Com um exemplo simples fecho a relação.

Uma jovem profissional que eu conheço participou de um processo de seleção para uma empresa local que faz implementação e desenvolvimento para um dos grandes sistemas de ERP mundial. Quando recebeu a notícia de que não seria contratada, poderia ter encarado o quadrante I. Afinal, qual maior “urgência importante” do que estar sem emprego? Ao invés disso, ela aproveitou a crise do quadrante I para transformá-la em oportunidade. Eliminou todas as atividades sem importância dos quadrantes III e IV, e investiu o tempo que sobrou no quadrante II. Foi atrás das pessoas que tomaram a decisão de não escolhê-la e quis saber os motivos. Com estes em mãos, ao invés de partir para a procura de outro emprego, partiu para resolver os gaps apontados. Um deles era um treinamento que deveria ser feito em outra cidade. Largou tudo e foi. Antes mesmo que o treinamento acabasse, a própria empresa que a havia recusado chamou-a para trabalhar com eles.

A crise está no quadrante I, a oportunidade é criada no quadrante II, ambos de igual importância. O que muda é a atitude.

Enquanto preparava este texto, fui trocando algumas idéias com meu irmão. Ele diz que não fez a encomenda para me testar, como eu havia dito no primeiro parágrafo. Eu acredito nele, mas ficou mais divertido acreditar que era este o caso.

O que é resultado?

Sala de reuniões principal, chefão sentado na sua cadeira habitual, bem no centro da mesa, cercado de seus gerentes. Do outro lado da mesa, um visitante importante pergunta sobre os avanços dos últimos meses. O primeiro gerente começa:

- Devido aos problemas de qualidade, começamos a fazer um acompanhamento semanal. Nos reunimos a cada segunda-feira para revisar o plano de ação, onde revisamos cada item com cada responsável.

- A mesma coisa com a produção – emendou o segundo. - Perdemos muito tempo com uma das máquinas e a cada hora fazemos uma revisão dos números, com o responsável de cada unidade de trabalho. Temos também um plano de melhoria para cada causa de parada.

Todos usavam com muita ênfase, e muitas vezes, a palavra cada. Um sinal de controle.

- Agora, cada usuário tem o seu próprio notebook, com acesso remoto sem fio e conexão com cada sistema da empresa – falou o de informática.

O chefão olhava orgulhoso para seus gerentes. O visitante importante sorria satisfeito. O tour de table continua com o de compras:

- Temos um acordo com cada fornecedor para discutir a cada mês um plano para melhorar a confiabilidade de cada entrega.

E assim foi, um por um até chegar ao último, que tinha conseguido reduzir 1000 reais por mês com uma otimização simples dos transportes de peças do qual era responsável. Morreu de vergonha na hora de mostrar seus números, tímidos para uma empresa que fatura centenas de milhões, mas que se for ver bem, mostravam o único resultado de verdade do grupo. Os colegas, cada um deles, olharam com desprezo para ele, pois não tinha um plano de ação, nem um acompanhamento semanal, muito menos acordos com ninguém, apenas resultados. Onde já se viu.

Briga de Sacis

“Duro é ter que provar que em briga de sacis não sai rasteira.”

“Tem gente que é mais perdida que F... D... P... em dia dos pais.”

Quando falo esta última sempre tem alguém que pergunta, “mas não seria dia das mães?” Pô, corrigir bobagem alheia já é dose, corrigir errado é ainda pior. Não que a autoria destas frases seja minha, afinal, não sou tão criativo assim, mas gosto muito delas pois exprimem a fantástica inventividade do nosso povo. Convenhamos, é hilário ficar imaginando dois sacis brigando. A última coisa que deve passar pela cabeça destes seres imaginários, retratados magistralmente por Monteiro Lobato, é usar do artifício da rasteira em suas pelejas. Então, não existe maneira mais descontraída e menos direta de dizer a uma pessoa que você está tendo que demonstrar o óbvio do que utilizar esta brincadeira.

É a nossa cara. É quase impossível ver no ambiente de trabalho brasileiro uma abordagem direta, e ao mesmo tempo construtiva, no trato entre as pessoas. Ou somos agressivos ou rodeamos o assunto até a exaustão e nosso interlocutor fica mais perdido que ...

Acreditamos que vamos perder o amigo se falarmos a verdade. E quem disse que trabalhamos para fazer amigos? Trabalhamos para atingir resultados, e com eles o crescimento das nossas empresas, e assim nossa realização profissional. É claro que um bom ambiente de trabalho é essencial para que esta experiência seja ainda mais prazerosa, mas não se pode confundir isso com amizade. Essa confusão gera um ambiente paternalista, onde as pessoas podem ao mesmo tempo ter grandes dificuldades para falar a verdade de forma direta a um colega em alguns casos, e mostrar uma atitude apaixonada, para não dizer agressiva, em outros.

Falar a verdade, o quanto antes possível, de forma serena porém direta, visando a melhoria de performance do colega de trabalho, pode ser difícil no começo, mas gera uma relação de confiança que, no ambiente de trabalho, é mais proveitosa do que a amizade. Na teoria é fácil, mas até provar que em briga de sacis não sai rasteira ...

O sistema Toyota e os processos empresariais

Há muito tempo as grandes empresas buscam reproduzir nos seus modelos de gestão, o famoso modelo desenvolvido e aplicado pela Toyota, conhecido no ocidente como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS). Algumas com mais sucesso que outras, o fato é que ninguém ainda conseguiu chegar sequer perto do que os japoneses têm conseguido nos últimos anos. A recente conquista do primeiro lugar em vendas de veículos pela Toyota deve engordar ainda mais as fileiras de livros que tentam lançar um novo, mais aprofundado, ou mais fiel olhar ocidentalizado sobre o TPS. Temos nossas dúvidas se os novos livros que virão serão capazes de evitar a confusão que normalmente se faz na interpretação dos elementos mais básicos do sistema.

Para melhor explorar esta tese, vamos utilizar um dos conceitos mais difundidos e aplicados do sistema Toyota, a relação cliente-fornecedor, e traçar um paralelo entre este conceito e um outro de gestão focada no cliente, o de gestão por processos.

A figura 1 ilustra a relação cliente-fornecedor. A interpretação mais comum desta figura é de que o cliente externo é atendido pelo operador, que é atendido pelo líder de time, pelo líder de grupo e assim por diante. A espinha dorsal deste modelo está centrada em uma área específica, neste caso, a área de produção. Todas as outras passam a ser áreas de suporte à produção.

Figura 1 – Relação cliente-fornecedor no Sistema Toyota de Produção (clique na figura para ve-la melhor)

Nada contra este conceito, mas se pararmos para analisar com mais profundidade, ele pode induzir a um erro de interpretação gravíssimo do ponto de vista de atendimento ao cliente.

Antes de continuar, vamos introduzir o conceito de gestão por processos. Nele, uma empresa é gerida através de processos, que são desenhados de maneira a agregar recursos de diversas áreas de uma empresa, para a construção de uma cadeia lógica de atividades que agregam valor ao produto, seja ele um serviço, uma informação, um equipamento ou um material, de modo a atender às necessidades do cliente final. A figura 2 mostra uma estrutura matricial, onde as áreas funcionais têm intersecções com os principais processos de uma empresa.

Analisando a figura, percebemos que o que agrega valor ao cliente são os processos empresariais, e não as áreas. A área pode estar cheia de funções necessárias, mas pelas quais o cliente não está interessado. Os processos críticos, por outro lado, deveriam ser compostos apenas de atividades que agregam valor ao cliente, e que ele perceba este valor.

Figura 2 – Estrutura matricial na gestão por processos (clique na figura para ve-la melhor)

Assim, o erro de interpretação geralmente cometido quando se analisa a relação cliente-fornecedor no TPS, é considerar que a espinha dorsal desta relação seja uma área específica, e não um conjunto de pessoas que executam atividades que agregam valor ao cliente, na forma de um processo bem estruturado. Se juntarmos as duas figuras, percebemos com mais clareza o ponto que queremos defender.

Na figura 3 colocamos a espinha dorsal do modelo cliente-fornecedor alinhada com as áreas da empresa (interpretação mais corriqueira). Podemos perceber que os clientes neste caso são os gerentes ou líderes das áreas. Mas espera um pouco, é isto o que se espera de uma empresa? Achamos que não.

Figura 3 – Relação cliente-fornecedor com o foco nas áreas funcionais (clique na figura para ve-la melhor)

De outra forma, se alinharmos a espinha dorsal da relação cliente-fornecedor com os processos de agregação de valor, o cliente externo é o verdadeiro beneficiário do modelo utilizado pela Toyota. A figura 4 ilustra esta situação.

Figura 4 – Relação cliente-fornecedor com o foco nos processos (clique na figura para ve-la melhor)

Não é de acreditar que a Toyota aplique o modelo da figura 3. Pelo menos não é o que parece quando analisamos os números recentes atingidos pela empresa. Assim, quando dizemos que o operador é a figura mais importante do modelo Toyota, podemos concluir que a figura do operador pode ser representada por um analista, um engenheiro, um designer, ou qualquer outro profissional que faça parte de um processo que esteja alinhado com as estratégias da organização e, por consequencia, com as necessidades do cliente. Aí sim a relação cliente-fornecedor se torna merecedora deste nome.

Para que imitar os iguais?

Difícil encontrar algum gestor, consultor ou palestrante que ignore o poder do benchmarking. A ténica, que consiste na busca das melhores práticas do mercado (benchmarks), para posterior análise e adaptação das práticas da própria empresa, pode ser utilizada de várias maneiras, mas com alguns cuidados pode trazer mais benefícios do que se imagina.

Existem vários tipos de benchmarking, a saber, de processos, financeiro, de performance, de produto, estratégico e funcional. Vamos nos deter ao de processos. Este tipo debenchmarking é um dos mais complicados de se realizar por vários motivos. Um deles é garantir que se diferencie processo, ou como as atividades são organizadas para se garantir um produto final ao cliente, de perímetro, qual seja o produto criado e os clientes que esta sequência de atividades atende. Deve-se garantir, em uma comparação das empresas analisadas com a sua, que esta seja feita iso-perímetro, mas nunca iso-processo. Explico com um exemplo, estava preparando um benchmarking para uma revisão de processos que envolverá várias áreas da empresa onde trabalho. No painel de empresas levantado, uma delas se destacou muito das outras no indicador que escolhemos para o estudo. Desconfiado do resultado, telefonei para o responsável para ver se estávamos falando do mesmo produto e dos mesmos clientes. Para minha surpresa, clientes e produtos eram os mesmos, o que era radicalmente diferente era o processo utilizado para criar o produto e atender às demandas dos clientes. Quando apresentei o estudo, a primeira afirmação que veio foi, "Mas o processo deles é completamente diferente do nosso, não dá para comparar." Como não dá para comparar? Se o processo deles fosse idêntico ao nosso, os resultados também seriam idênticos. Eles só fazem melhor porque acharam uma maneira melhor de entregar o mesmo produto aos mesmos clientes. Não é justamente esta a função do benchmarking?

Por este motivo é que acredito que se deve ser muito cauteloso com a utilização dos benchmarkings internos. Se você faz o benchmarking em outra unidade de uma empresa que tem, por exemplo, o terceiro ou quarto lugar de participação no seu mercado, mesmo que aquela unidade tenha resultados muito melhores do que a sua, fica claro que a referência que se está buscando não é das melhores. Por que não ir para fora? Esta é outra grande armadilha do benchmarking de processos, buscar a referência dentro de casa, sem abrir os olhos para o mundo. É muito provável que dentro de casa você só encontre quem faça o mesmo processo de maneira melhor, e não o melhor processo.

Com o cuidado de olhar para os lugares certos e evitar buscar processos que sejam iguais aos seus, o poder do benchmarking se multiplica e você corre o grande risco de virar a referência. O tipo de risco que vale a pena.