Banca

Um grande amigo (e profundo conhecedor de Logística e Supply Chain) me disse uma vez uma frase que ficou na minha cabeça. Ele estava tendo algum tipo de problema com a assinatura que ele fazia de algumas revistas de uma grande e conhecida editora nacional. Depois de alguns telefonemas e discussões, ele falou para o responsável que o estava atendendo que a pior coisa que uma editora poderia fazer, era obrigá-lo a ir à banca de revistas.

Perceba quão poderoso e profundo é este insight. O que ele estava dizendo (e com certeza a pessoa que o atendia não entendeu) é que era papel da logística, que estava falhando constantemente na entrega das suas revistas, em garantir a manutenção dos clientes da empresa. Se você assina uma revista é porque quer recebê-la em casa, com conforto, antes de ela chegar às bancas e por um preço justo. Se a empresa falhar nesta missão, o cliente deixa de assinar e vai comprar a revista na banca. O problema é que na banca existem outras revistas, do mesmo assunto ou não, que competem pelo mesmo dinheiro que o cliente está disposto a gastar em revistas naquele mês.

Eis que, meses depois de escutar a história desse amigo e anos depois de ter me tornado assinante de uma conhecida revista de negócios nacional, o mesmo problema aconteceu comigo. Vamos fazer um exame da situação. Faltava pouco menos de um ano para a assinatura da revista expirar. Como tinha recém adquirido um tablet e instalado o aplicativo da revista, telefonei para a editora com a proposta de converter o que faltava da minha assinatura “física” em assinatura “digital”. Foi aí que a confusão começou. A primeira resposta foi de que ainda não estavam comercializando assinaturas para o tablet. Meses depois, quando já estavam supostamente comercializando assinaturas eletrônicas (pois eu tinha recebido uma carta com a proposta), insisti na solicitação. A resposta foi interessante: “Caro Rodrigo, para conhecer e assinar nossas publicações ligue para o nosso Serviço de Vendas de Assinaturas pelo telefone XXXX-XXXX (Grande São Paulo) ou 0800 YYY YYYY (demais localidades), no horário de segunda a sexta-feira das 8h às 22h e aos sábados das 9h às 16h.” Fantástico alinhamento com o cliente. Encerrei a assinatura no ato e fui para as bancas, reais e virtuais.

Essa é a versão curta da história. Nesse meio tempo, tentando entender o porquê da relutância da editora em atender à solicitação de um cliente, tentei racionalizar os motivos do não. Logisticamente não faz nenhum sentido. Se compararmos a entrega eletrônica com a física, fica obvio que esta última é mais cara (papel, tinta, transportes, mão-de-obra para a entrega, etc.) e menos amiga do ambiente. Não sei quanto o tio Jobs cobra da editora para comercializar suas revistas na sua plataforma de vendas do tablet, mas é difícil pensar que isso supere os custos da distribuição física. Não encontrei nenhuma explicação lógica e logística que fizesse sentido. Só pude chegar a uma conclusão. Mais uma vez os silos organizacionais estavam entrando em ação.

Supondo que as unidades de negócio que comercializam a revista física e as que cuidam da venda eletrônica não são as mesmas, a equação estaria solucionada. Cada uma delas tem seus KPIs a serem cumpridos, não necessariamente alinhados com o resultado final da empresa. Fica claro que o pessoal da revista física não iria abrir mão de um cliente assim tão facilmente. Como resultado, essa unidade de negócio perde o cliente, a outra não o ganha e o resultado final da empresa sofre. É o velho e bom desalinhamento de processos de negócio aflorando. Bingo! Meu dilema estava resolvido. Cheguei a uma explicação. Continuo sem o conforto da minha assinatura, mas tenho me divertido nas bancas de revista.

Amansa Egos

Não faz muito tempo, em uma de minhas turmas de pós-graduação, houve um debate interessante acerca de uma ferramenta simples e bastante explorada, a matriz de decisão. Sempre levo uma aplicação simples para que a turma possa usar a ferramenta em um exercício lúdico, que depois facilite sua aplicação no dia-a-dia empresarial. Depois que cada uma das equipes decidiu, usando a ferramenta, se comprariam um apartamento ou se construiriam uma casa, o debate teve início. Discutimos sobre o poder que esta ferramenta tem de trazer todas as discussões sobre priorizações de projetos e tomadas de decisão para o concreto. Em algumas equipes, a decisão da maioria seria por comprar um apartamento e a ferramenta indicou a construção de uma casa. E todos estavam satisfeitos com a decisão, pois ela fazia sentido. Concluímos também que a matriz de decisão tem a capacidade de fazer com que se chegue a um “consenso científico”. Mesmo que algumas opiniões sejam contrariadas, o resultado é dividido por todos. A discussão foi se aprofundando, quando um aluno sugeriu que a matriz de decisão não é uma ferramenta de decisão ou priorização, mas sim uma ferramenta “amansa egos”, que faz com que se deixe de lado gostos pessoais, modelos mentais e pré-conceitos, e privilegia a melhor decisão possível com o conjunto de dados e fatos que se tem em mãos. Foi a melhor definição que já ouvi até hoje. Roubei-a do aluno para sempre.

Graças à discussão interessante e à conclusão “perturbadora” do aluno, fiquei pensando sobre isso. A que ponto chegamos na vida empresarial, que precisamos de uma ferramenta científica para deixar os egos de lado e buscar o melhor para clientes e acionistas? A análise do comportamento dos feudos organizacionais nos dá uma pista. É fato que precisamos deles dentro das organizações para dar conta do volume de novas tecnologias, informações e decisões a serem tomadas no dia-a-dia. O nó está em acreditar que o senhor feudal é o cliente dos esforços empreendidos pelo seu pessoal, quando na verdade, ele é muito mais do que isso. Ele é um gestor de recursos, que deveria sabiamente aplicá-los aos processos organizacionais de modo a atender o verdadeiro cliente da organização, aquele que compra o produto ou o serviço por ela prestado. Quando nos esquecemos disso, os muros ganham altura e robustez, o senhor feudal, poder e arrogância, os egos inflam e o resultado míngua. É mortal.

Recentemente defendi, em um artigo intitulado “A Síndrome da Boa Notícia”, que, graças a esta miopia causada pelos muros altos dos feudos, dentre outros fatores, a alta gestão das empresas está fadada a receber boas notícias que, na melhor das hipóteses, não se somam em resultados positivos para toda a organização. Na pior hipótese sequer se concretizam, sem que ninguém consiga ver que nada foi entregue.

É claro que em ambientes como esse, ferramentas “amansa egos” como a identificada pelo meu aluno na matriz de decisão são sempre bem vindas, mas a questão é muito mais profunda. E questões profundas requerem soluções sistêmicas.

Há que se levar em conta o ambiente em que se está operando, a cultura da empresa, as redes organizacionais e assim por diante. Entretanto, do que não se pode escapar é de imputar na organização, em todos os seus níveis, uma visão por processos. Mesmo que a gestão da empresa não seja puramente por processos (raramente é), explicitar os grandes processos organizacionais, gerenciá-los e garantir um ambiente meritocrático alinhado com os indicadores dos principais processos do negócio é essencial para que todos remem na mesma direção. Assim garante-se que as boas notícias sejam de fato boas para toda a organização. Como disseram Geary Rummler e Alan Brache no seminal “Melhores Desempenhos das Empresas”, em uma tradução livre, “Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organizações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções – podemos ignorá-los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou nós podemos entendê-los e gerenciá-los”.

Sendo assim, em um ambiente onde os processos de negócio estejam explicitados para toda a organização, os papeis dentro de cada um dos principais processos estejam claramente definidos e delimitados e onde os indicadores se componham para garantir o resultado final, que o cliente possa sentir e dar valor, ferramentas “amansa egos” se tornam secundárias. Os senhores feudais dão lugar aos guardiões dos resultados, e para esses, feudalismo é coisa de livro de história e ego, de aula de psicologia.

Várias maneiras de ir ao mercado

Desde que comecei a dar aula de Gestão por Processos na PUC, montei uma espécie de diário de bordo para não esquecer-me de incluir coisas que surgissem durante a aula e excluir pontos que não funcionaram muito bem. Já na segunda turma introduzi um exercício prático de mapeamento de um processo real. Para que a atividade ficasse ao mesmo tempo simples e divertida, sem perder o poder didático, resolvi pedir para a turma mapear as compras da sua família no mercado, desde o momento do planejamento até a última compra guardada no armário da sua casa. No final do exercício, as trincas apresentam para toda a turma o resultado do seu trabalho. A julgar pelas duas primeiras turmas posso garantir que, além do exercício ter funcionado muito bem, temos ali, meus queridos alunos e eu, momentos de muitas gargalhadas.

É impressionante como as pessoas são criativas. Teve o caso de um dos alunos que por enquanto é meu preferido – o caso, não o aluno, que fique claro. O mercado é na frente da casa dele. Então, ele não tem compromisso nenhum com a precisão da lista ou o número de viagens até o local. Resultado: segundo ele mesmo, no mínimo duas vezes por dia - você leu direito, duas vezes por dia – ele, a esposa ou os dois vão até o mercado. A descrição que ele deu de uma vez que ele foi sozinho comprar uma melancia em um dia de chuva literalmente acabou com a aula. Tive que chamar um intervalo antecipado para o povo se recompor.

Como não existe gargalhada grátis, conseguimos tirar uma lição importante destas sessões de “comédias da vida privada”. Não existe apenas um processo que resolva um mesmo problema. São infinitas as possibilidades. Com carro ou a pé, com lista ou sem lista, sozinho ou com a esposa, uma vez ao mês ou duas vezes por dia, qualquer desenho resolve, depende das necessidades, das restrições e dos resultados que se quer atingir. Melhor mesmo é baixar a guarda da arrogância e tentar ver as coisas sempre de pelo menos duas maneiras diferentes. Em um dos casos, quando eu estava dando sugestões demais para simplificar o processo, um dos alunos reclamou. Para ele, circular por todo o mercado, com calma, sem nenhum compromisso com a assertividade, era um dos passatempos preferidos. Fazer o quê? Tem louco prá tudo!

Logística, gestão por processos e a manufatura enxuta

Na gestão de processos, o termo ruptura é utilizado para descrever atividades ou relacionamentos que de alguma forma não agregam valor, ou que não deveriam existir, ou que precisam de ajustes importantes. Nos mapeamentos de processo que tenho feito, geralmente quando uma etapa logística entra em cena, o produto que sai de uma atividade é igual ao que entra. A peça que entrou na caixinha de transporte é a mesma peça que sai do outro lado, só que agora em outro local. O material que entra na caixinha de armazenagem é o mesmo que sai, só que agora alguns dias mais tarde. Dependendo do conceito de valor (que não pretendo discutir agora), pode-se se dizer que as atividades logísticas por si só já são rupturas e que, no limite do limite, deveriam ser eliminadas (ou reduzidas ao máximo possível).

O pessoal do lean trata como vilões máximos os famosos 7 desperdícios. Os muda (無駄) definidos por Taiichi Ohno. Excesso de produção, transporte, movimento, espera, processo, estoque e defeitos. Se são desperdícios é porque não agregam valor, ou seja, em um desenho de processos aparecerão como rupturas. Bom, alguns destes desperdícios são gerenciados por nós logísticos. Poderíamos ser definidos então como gestores de rupturas de processos de negócio, mas este título não cairia muito bem.

A conclusão é relativamente simples. Logística, para a gestão por processos, é ruptura. Para o lean é um conjunto de desperdícios. Mas ainda não inventaram tecnologia para acabar com a nossa raça. Sendo assim, sobram três opções, sentar e chorar é a primeira. Não recomendo. Simplificar ao extremo, sabendo que se o cliente pudesse, não pagaria um centavo sequer pelo nosso trabalho, é um pouco melhor. Encontrar maneiras de agregar valor ao transporte, à armazenagem e à movimentação de materiais é a melhor delas.

Na hipótese da simplificação, preferida dos japoneses, para cada desperdício existe uma infinidade de técnicas que resolvem o problema. Alguns exemplos: excesso de produção (produção puxada, heijunka ou nivelamento de carga, redução do tempo de setup e TPM), transporte (linhas em fluxo, sistema puxado, organização por fluxo de valor, kanban), movimento (5S, disposição no ponto de uso, one-piece flow, design da estação de trabalho), espera (puxado pelo fluxo posterior, produção no takt time, medições dentro do processo, jidoka, TPM), processo (linhas em fluxo, one-piece pull, 3P, lean design), estoque (kanban externo, desenvolvimento do fornecedor, linhas de one-piece flow, redução de set-up, kanban interno) e defeitos (gembasigma, pokayoke, one-piece pull, qualidade integrada ao processo, 3P, jidoka).

Se além de simplificar você quiser embutir valor onde ele ainda não existe, vários cases de sucesso com os quais você pode se inspirar estão bem documentados. Empresas ocidentais são mais dadas a este tipo de solução. O case de postergação da diferenciação da Benetton é um clássico na redução de estoques e agilidade no atendimento a pedidos. O case Zara, no lançamento de novos produtos é o sonho de consumo de qualquer revisão de processos. A Dell transformou a logística reversa de produtos com defeito (tradicionalmente desperdício puro) em vantagem na agilidade de assistência técnica, fazendo com que a própria DHL cuidasse, no ponto mais próximo do cliente, da manutenção dos equipamentos devolvidos. E o case Barilla de gerenciamento dos estoques no ponto de venda (VMI)? Bom, são vários e vários, todos de uma forma ou de outra focados na inversão da lógica dos processos de negócio, na tentativa de adicionar valor onde valor antes não existia.

No final das contas, de uma forma ou de outra, simplificando ou reinventando, algo deve ser feito se não quisermos que nos reconheçam pelos motivos errados.

A síndrome da boa notícia

Existe uma nova doença corporativa. Seu nome é síndrome da boa notícia. Não estou ainda muito certo da sua origem nem da sua abrangência, mas sei que ela existe.

Funciona mais ou menos assim. Você ainda não tem resultados, tem apenas uma ideia de projeto, não sabe se vai funcionar ou não, quanto menos se terá o apoio necessário das diversas áreas que deverão se envolver no trabalho, mas já consegue fazer uma previsão, ainda que tosca e incompleta, dos resultados. Monta um belo power point e o apresenta para as pessoas relevantes. Pronto, a boa notícia está dada. Caso a redução no orçamento prometida, ou o aumento das receitas, ou o ganho em produtividade não se concretizem, basta encontrar o culpado (como disse o gênio Homer Simpson, "a culpa é minha e eu a coloco em quem eu quiser"). O que importa no final das contas é que a boa notícia já foi contabilizada no seu histórico de feitos notáveis.

É claro que essa doença só afeta as empresas que estão suscetíveis a este tipo de comportamento. Mas que características têm essas empresas? A lista pode aumentar, mas consigo distinguir 3 causa principais, a saber, a falta de visão por processos e o desalinhamento entre departamentos, a aceleração cada vez maior de carreiras e a falta de um sistema de gestão de resultados adequada.

A primeira causa é clássica e ocorre com bastante frequência. A empresa não é alinhada por processos e valoriza excessivamente os departamentos, quebrando o fluxo de agregação de valor. Um ambiente como este é perfeito para a boa notícia sem resultados efetivos. Simples, basta eu mostrar resultados possíveis na minha área que ninguém vai perguntar como fica o balanço final para a empresa, quanto menos se de fato eu fiz aquilo que prometi, até porque fica muito difícil transpor os muros dos diversos feudos para verificar se tudo funcionou de acordo. Cada um por si, ninguém pelos clientes e pelos acionistas.

Chamei de aceleração de carreiras a segunda das causas da síndrome da boa notícia. Com a chamada geração Y tomando as rédeas das empresas aos poucos, e com a aceleração cada vez maior dos mercados, carreiras muito lentas significam morte profissional. Não tenho nada contra crescer rapidamente, pelo contrário. Apenas acredito em histórias construídas com consistência e em fechamento de ciclos. E é exatamente a falta desse cuidado, associada ao desespero em escalar o organograma, que fazem com que as boas notícias, sem consequentes bons resultados, pipoquem nos canhões de projeção das salas de reuniões das empresas.

Por último a mais óbvia (e não menos comum) de todas. A falta de uma gestão de resultados adequada vem sendo tratada exaustivamente por escritores, gurus, consultores e afins. O problema é que na prática a teoria é outra, e alinhar o sistema de indicadores para corresponsabilizar todos pelo resultado final da empresa não é tão simples quanto possa parecer. Acompanhar o atingimento destes indicadores, alinhados ou não, é mais difícil ainda. O professor Falconi chama esta arte de gerenciamento pelas diretrizes, Kaplan e Norton popularizaram o balanced scorecard com a finalidade de alinhar a execução à estratégia e, falando em execução, Ram Charan em seu livro que leva esse nome nos mostra como tirar a estratégia do papel. A questão aqui é duplamente perigosa. Primeiro, indicadores não alinhados permitem que um bom resultado local possa, em alguns casos, prejudicar o resultado global. Depois, como o sistema de acompanhamento de resultados da empresa é fraco, geralmente prometer sem cumprir não traz quaisquer consequências aos pilotos dos canhões.

Tenho que enfatizar que estes três elementos, em conjunto ou isoladamente, somente podem disparar a síndrome da boa notícia se a cultura, a estrutura e, principalmente, a liderança da empresa permitirem. Infelizmente isso ocorre muito mais do que se pode imaginar, para alegria das empresas vencedoras, geralmente livres desse mal. É importante dizer o que vai fazer, até mesmo por uma questão de transparência e alinhamento. Entretanto, tão importante quanto, ou até mais, é fazer o que disse que faria. Aí sim a boa notícia é para valer, e para todos, não apenas para quem a fabricou.

Primo irmão da síndrome da boa notícia, e criado nos mesmos ambientes e pelas mesmas causas, está o desespero em se evitar as más notícias. Ainda mais perverso e danoso aos resultados do negócio. É fácil imaginar que se você está fazendo de tudo para dar a boa notícia mesmo quando ela não existe, vai se esforçar ainda mais para não dar as más notícias. Uma amiga uma vez falou que todos os problemas da vida começam muito pequenos (de problemas de saúde a guerras entre países), e só crescem se não tratados rápida e adequadamente. Em um ambiente onde as más notícias são evitadas a qualquer custo, os problemas crescem desproporcionalmente e sua capacidade de resolve-los fica cada vez mais limitada. É um dos piores venenos contra a capacidade da empresa de executar e entregar seus resultados.

A síndrome da boa notícia está aí, resta saber se terá terreno fértil para ganhar corpo na sua empresa ou não. Uma dica: quando um belo power point for apresentado, anote o resultado prometido e a data prometida de implementação. Programe sua agenda para apitar naquele dia e pergunte ao autor do projeto o que houve com ele. Se ao longo do tempo perceber que recebe mais respostas evasivas e finger pointing do que a comprovação dos resultados, a síndrome da boa notícia pegou sua empresa. Faça alguma coisa! De preferência dando o bom exemplo.