Há muito tempo as grandes empresas buscam reproduzir nos seus modelos de gestão, o famoso modelo desenvolvido e aplicado pela Toyota, conhecido no ocidente como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS). Algumas com mais sucesso que outras, o fato é que ninguém ainda conseguiu chegar sequer perto do que os japoneses têm conseguido nos últimos anos. A recente conquista do primeiro lugar em vendas de veículos pela Toyota deve engordar ainda mais as fileiras de livros que tentam lançar um novo, mais aprofundado, ou mais fiel olhar ocidentalizado sobre o TPS. Temos nossas dúvidas se os novos livros que virão serão capazes de evitar a confusão que normalmente se faz na interpretação dos elementos mais básicos do sistema.
Para melhor explorar esta tese, vamos utilizar um dos conceitos mais difundidos e aplicados do sistema Toyota, a relação cliente-fornecedor, e traçar um paralelo entre este conceito e um outro de gestão focada no cliente, o de gestão por processos.
A figura 1 ilustra a relação cliente-fornecedor. A interpretação mais comum desta figura é de que o cliente externo é atendido pelo operador, que é atendido pelo líder de time, pelo líder de grupo e assim por diante. A espinha dorsal deste modelo está centrada em uma área específica, neste caso, a área de produção. Todas as outras passam a ser áreas de suporte à produção.
Nada contra este conceito, mas se pararmos para analisar com mais profundidade, ele pode induzir a um erro de interpretação gravíssimo do ponto de vista de atendimento ao cliente.
Antes de continuar, vamos introduzir o conceito de gestão por processos. Nele, uma empresa é gerida através de processos, que são desenhados de maneira a agregar recursos de diversas áreas de uma empresa, para a construção de uma cadeia lógica de atividades que agregam valor ao produto, seja ele um serviço, uma informação, um equipamento ou um material, de modo a atender às necessidades do cliente final. A figura 2 mostra uma estrutura matricial, onde as áreas funcionais têm intersecções com os principais processos de uma empresa.
Analisando a figura, percebemos que o que agrega valor ao cliente são os processos empresariais, e não as áreas. A área pode estar cheia de funções necessárias, mas pelas quais o cliente não está interessado. Os processos críticos, por outro lado, deveriam ser compostos apenas de atividades que agregam valor ao cliente, e que ele perceba este valor.
Figura 2 – Estrutura matricial na gestão por processos (clique na figura para ve-la melhor)
Assim, o erro de interpretação geralmente cometido quando se analisa a relação cliente-fornecedor no TPS, é considerar que a espinha dorsal desta relação seja uma área específica, e não um conjunto de pessoas que executam atividades que agregam valor ao cliente, na forma de um processo bem estruturado. Se juntarmos as duas figuras, percebemos com mais clareza o ponto que queremos defender.
Na figura 3 colocamos a espinha dorsal do modelo cliente-fornecedor alinhada com as áreas da empresa (interpretação mais corriqueira). Podemos perceber que os clientes neste caso são os gerentes ou líderes das áreas. Mas espera um pouco, é isto o que se espera de uma empresa? Achamos que não.
Figura 3 – Relação cliente-fornecedor com o foco nas áreas funcionais (clique na figura para ve-la melhor)
De outra forma, se alinharmos a espinha dorsal da relação cliente-fornecedor com os processos de agregação de valor, o cliente externo é o verdadeiro beneficiário do modelo utilizado pela Toyota. A figura 4 ilustra esta situação.
Figura 4 – Relação cliente-fornecedor com o foco nos processos (clique na figura para ve-la melhor)
Não é de acreditar que a Toyota aplique o modelo da figura 3. Pelo menos não é o que parece quando analisamos os números recentes atingidos pela empresa. Assim, quando dizemos que o operador é a figura mais importante do modelo Toyota, podemos concluir que a figura do operador pode ser representada por um analista, um engenheiro, um designer, ou qualquer outro profissional que faça parte de um processo que esteja alinhado com as estratégias da organização e, por consequencia, com as necessidades do cliente. Aí sim a relação cliente-fornecedor se torna merecedora deste nome.
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