Urgência, Importância, Feudos e Processos

Uma atividade é urgente quando deve ser realizada imediatamente ou, na pior das hipóteses, tem uma data limite para ser realizada, e esta data está chegando. Uma atividade é importante quando está alinhada com suas prioridades e vai ajudá-lo a atingir algum objetivo que traçou para sua vida, sua carreira ou para os resultados de sua empresa. O cruzamento destes dois conceitos gera quatro zonas de atividades, a saber, as importantes e urgentes (zona I), as importantes e não urgentes (zona II), as não importantes e urgentes (zona III) e as não importantes e não urgentes (zona IV). Geralmente se diz que, evitando-se ao máximo as atividades da zona IV e tendo coragem de abandonar as da zona III, pode-se investir o tempo que sobra em atividades da zona II para evitar-se cada vez mais as da zona I, entrando-se assim em um círculo virtuoso de gestão do tempo. Aparentemente tudo isto faz muito sentido e na teoria é muito bonito. Existe um problema entretanto. Não basta ter coragem para abandonar as atividades da zona III. Elas, por serem urgentes, disfarçam-se de importantes e ganham a sua atenção. Mas como isso ocorre se elas não são importantes para mim?

Neste ponto há que se fazer uma nova reflexão. Muitas empresas - eu diria até que a esmagadora maioria - não estão organizadas por processos, mas sim por departamentos. Isso provoca a criação dos famosos feudos ou silos organizacionais, geralmente desconectados em termos de objetivos e metas. O que é importante para o departamento A, não necessariamente o é para o B, não tem nada que ver com as atividades do C, e assim por diante. Bom, se A, B e C não têm o mesmo foco, mas no final do dia devem interagir para entregar resultados, como será que um convence o outro de que o que planejou deve ser priorizado? Bingo! A resposta está na zona III. Se estão desconectados, muitas vezes o que é importante para um não é para o outro. Desta maneira, a estratégia inconsciente é criar o senso de urgência necessário para que a atividade seja priorizada pelo outro departamento. Espera um pouco, não é importante e virou urgência? Zona III.

O problema disso tudo é que geralmente a ferramenta utilizada para se criar o senso de urgência necessário para que a resistência seja eliminada é o apelo à hierarquia. É aí que a urgência se fantasia de importância e as coisas acontecem entre departamentos não alinhados. Se sincronizássemos a organização, de modo a enxergarmos a empresa como um conjunto de processos interligados, com o único objetivo de atender às necessidades de um cliente e trazer valor para a empresa, o que é importante para A seria importante para B e C e a pressão da zona III desapareceria na maior parte do tempo. Com este tempo liberado, investiríamos mais tempo na zona II, onde o verdadeiro valor é criado e cada vez mais nos livraríamos da loucura da zona I. Um mundo ideal, que é sonho de consumo de todo mundo que eu conheço. Só não aprendemos ainda a tirar esse sonho do papel.

O problema de trabalhar com logística

Outro dia fui comprar fraldas para o meu pequeno e me deparei com um dilema. Ele está com quase dois meses e as fraldas de recém-nascido já estão ficando apertadas. Ao mesmo tempo, as de tamanho P são muito grandes. Como não existem farmácias ou supermercados muito próximos à minha casa, teria que garantir um mínimo de fraldas para não passarmos aperto no meio da noite. Quando se trata do próprio filho como cliente, o nível de serviço é uma variável absurdamente importante. Também o custo de transporte ficaria muito alto se eu tivesse que tirar o carro a cada pacote. Ao mesmo tempo, como a crise está aí e meu sangue árabe fala alto, não queria comprar fraldas demais, para evitar não somente o sobrestoque, mas também a obsolescência, ainda mais custosa. Fiquei horas pensando no equilíbrio entre custos de transporte, custos de estoque e nível de serviço, quando me dei conta de que meu filho não está nem aí para tudo isso. O que ele quer é o bumbum limpinho e que o pai dê mais atenção ao choro dele ao invés de ficar delirando. Troquei a fralda dele e fomos curtir o Domingo de Páscoa.

Frankenstein

Estava passando pela mesa de um colega de trabalho e uma cena me chamou a atenção. Ele estava ao telefone, discutindo alguma coisa relacionada ao projeto no qual trabalhava e em cima de sua mesa deitava tranquilo um Palm Top, daqueles modelos com capinha integrada. Até aí tudo bem, não fosse o fato de que colado na capa do Palm havia um Post-it lembrando-o de ligar para alguém. O Palm, um dos aparelhinhos mais bacanas e práticos já inventados, estava servindo de mero apoio ao pequeno pedaço de papel amarelo com cola embutida, genialmente idealizado pela 3M.

É claro que eu não tenho nada com isso. Afinal, que atire a primeira pedra quem nunca apelou para o Post-it, mesmo com todos os recursos de informática que nos estão disponíveis atualmente. Inventaram até um post-it digital para os aficionados não passarem por inimigos do 5S. Não quero encrenca com a 3M nem com meu colega. Resolvi utilizar esta imagem apenas para ilustrar um caso comum na vida de todos nós, logísticos. Estou falando da abundância de ferramentas tecnológicas à nossa disposição, quase sempre mal utilizadas e às vezes até ignoradas. Mas por que isso ocorre?

O que tenho visto com o tempo é que na grande maioria dos casos as ferramentas tecnológicas são implementadas sobre o caos. São Frankensteins de software e hardware, que vão sendo costurados para se resolver problemas específicos, pontuais. Acredita-se que estas ferramentas vão substituir a inteligência de processos, que é onde está o valor das empresas. Se o seu processo é mal desenhado e não tem um produto bem definido, que atenda às expectativas do seu cliente, o máximo que você vai conseguir com um bom sistema é acelerar a ruína. É claro que existem sistemas tão poderosos e rígidos que acabam exigindo que a empresa organize seus processos para implementá-los. Só que organizar processos para atender às necessidades de configuração de um software não é exatamente o que chamamos de se criar vantagem competitiva. Há nestes casos uma grande chance de que, com o tempo, novos Frankensteins comecem a surgir, pois não se entendeu a priori onde o valor está sendo criado.

A esta altura meu leitor deve estar imaginando que sou avesso à tecnologia. Pelo contrário. Sou tão fanático por tecnologia que fico triste ao vê-la mal utilizada. Só para exemplificar o que estou tentando dizer, vou contar um pequeno caso. Semanas atrás eu estava mapeando um processo de exportação de materiais com uma equipe de logística e comércio exterior. Logo no começo dos trabalhos percebemos que algo estava errado. Havia uma sequência interminável de interfaces entre diferentes sistemas informáticos, cada uma agregando muito pouco ao produto final do processo, que era o pacote de documentos de exportação. Facilmente percebemos que esta sequência, que roubava algo como um dia e meio ou dois do processo poderia ser reduzida a poucos minutos. Aí está a grande diferença entre se olhar o processo do ponto de vista do sistema ou o sistema do ponto de vista do processo. Se analisássemos nosso mapa com o primeiro olhar, dificilmente veríamos algum problema, pois cada interface estava ali para resolver um problema, que surgiu no decorrer da história daquele processo. Problemas legítimos por si só, mas sem sentido algum do ponto de vista do processo e sua cadeia de agregação de valor. Entretanto o que fizemos foi o contrário. Olhamos a real necessidade da existência de todos aqueles sistemas e suas interfaces do ponto de vista do cliente do processo. Nem preciso dizer que foi fácil enxergar os ganhos e simplificar o trabalho fazendo este exercício.

Analisando exemplos como este é fácil perceber porque existem tantas planilhas eletrônicas apoiando softwares que deveriam sozinhos resolver o problema. Quando se utiliza a tecnologia sem um profundo conhecimento do processo, corre-se o risco de utilizá-la pela metade, ou comprar algo que não resolva o seu exato problema. Para cobrir os espaços em branco, planilhas de Excel, interfaces das mais variadas e, em casos mais complexos, quando nada mais funcionar, Post-it.

Teletransportador

Onze em cada dez textos sobre negócios começam com a frase: “No mundo globalizado de hoje com a grande velocidade das mudanças...”, já repararam? Não aguento mais isso, mas como sou invocado por natureza, vou dar um desconto. Afinal, por mais que a frase seja utilizada para vender desde cursos de “MBA” até livros sobre novas fórmulas miraculosas de desenvolvimento de equipes, o fato é que o mundo de hoje está globalizado e as mudanças ocorrem em grande velocidade.

Se o cenário é este, todo mundo está dando um jeitinho de tirar proveito. As barreiras estão sendo quebradas e atualmente as fronteiras culturais são muito mais relevantes do que as geográficas. Vamos refletir um pouco sobre as limitações deste novo mundo. Se informações viajam à velocidade dos elétrons e feixes de luz, e os serviços podem ser prestados 24 horas por dia, de qualquer lugar do mundo, qual o próximo limite se não o fluxo dos materiais?

Você pode pensar, “mas o Sedex 10 é uma evolução! E a DHL Express?” Tudo bem, se considerarmos pequenos volumes sendo transportados dentro do país a coisa evoluiu bastante, mas pense por exemplo na exportação de manufaturados. Fazer uma peça de automóvel fabricada na China chegar ao Brasil é tão ou mais difícil do que era há 10 anos. Neste caso, a logística (especificamente o fluxo de materiais) está um passo (ou dois) atrás. Se analisarmos todo o processo que envolve a exportação de um produto qualquer, nos damos conta do grande esforço necessário desde o processo de aquisição de matéria-prima até a chegada do produto acabado no consumidor final.

Usando o exemplo do Brasil, a burocracia exigida em nosso país ao invés de diminuir, como se tem feito radicalmente na China e na Índia, só faz aumentar. Vencida a barreira dos papéis temos as barreiras físicas, com estruturas ferroviárias quase inexistentes, não confiáveis e não padronizadas; estradas destruídas e insuficientes; espaço aéreo cada vez mais confuso e perigoso; e, apesar da enorme quantidade de rios em nosso território, uma falta de exploração inexplicável deste recurso. Isso tudo sem contar os desperdícios envolvidos no processo. Justamente por não podermos contar com modais de transporte confiáveis em todo o território, a quantidade de vezes que as cargas sofrem transbordo ao longo do seu trajeto consome boa parte dos lucros. Uma vez mais, o mesmo motivo faz com que as empresas necessitem de estoques elevados, em todos os pontos de suas cadeias de suprimento, para absorver as variações de lead time que ocorrem graças à falta de confiabilidade nos transportes e aos atrasos ocasionados pela burocracia aduaneira.

Em alguns lugares do mundo a situação pode estar melhor como na já citada China e nos países ditos de primeiro mundo. Em outros pode estar pior do que aqui. Mas em uma rede global, são os gargalos que ditam o ritmo. E um país com a importância do Brasil não pode ser gargalo para o crescimento mundial. Não pode e não vai, pois a economia se ajusta automaticamente e expurga os gargalos.

 

Se levássemos a análise adiante, facilmente começaríamos a entender a razão pela qual as empresas estão investindo em armazéns locais, desenvolvimento de fornecedores locais e produção localizada, perto do centro consumidor. Isso tudo sem perder as características globais de seus empreendimentos, trazendo o que existe de melhor no mundo para as operações localizadas. Mas espera um pouco, isto não é exatamente o oposto da globalização? Se pensar no fluxo de materiais como processo isolado sim, mas no mundo globalizado, a tendência da logística é estar localizada. É uma das faces da chamada glocalização trabalhando para mitigar os efeitos do atraso na evolução dos fluxos de materiais. Imagina-se que esta tendência continuará, a não ser que a próxima novidade a ser lançada seja o teletransportador. Por enquanto só em filmes, e mesmo assim com o máximo cuidado. Quem assistiu ao filme “A Mosca” deve lembrar o que aconteceu com o personagem principal. De um lado entrou um homem e uma intrusa mosca, do outro saiu o homem-mosca. Se bem que não seria nada mau para a cadeia produtiva, de um lado entram parafusos, peças mecânicas, volante, freios e assim por diante, do outro sai um carro novinho em folha, mas aí já fui mais longe do que deveria.

O tomador de decisões

Na próxima vez que for tomar uma decisão, pense um pouco sobre o processo de fazê-lo. Tenho experimentado no dia-a-dia situações muito bizarras, para dizer o mínimo. Decisões simples, mas sem a pressão do tempo, são tomadas de modo cauteloso e com bastante análise. Por outro lado decisões mais importantes muitas vezes são tomadas porque o prazo esgotou-se. Cuidado para que o prazo vencido não seja o tomador de decisões. Você é pago para isso e não o relógio ou o calendário.

Infelizmente é muito mais comum do que se imagina iniciar-se uma discussão sobre uma decisão importante a ser tomada sem que se cuide do processo decisório. Falta definir a metodologia, os prazos para brainstorming, os prazos para detalhamento das opções mais viáveis e assim por diante. O que acaba ocorrendo é uma gigantesca e desorganizada sessão de palpites, na qual não se chega a um consenso, e que acaba geralmente com alguém propondo uma “fórmula” matemática para resolver a questão, pois o tempo está acabando. No final das contas acaba-se tomando uma decisão capenga, que poderia ter sido tomada pelo menos de maneira mais rápida, já que toda a discussão não serviu para muita coisa.

Em tempos de crise financeira mundial, quando ter dinheiro em caixa é uma questão de sobrevivência para a maioria das empresas, pensa-se imediatamente em otimização de processos, que geralmente significa redução de pessoal. Bom, se assim é, quanto menos gente presa em salas de reuniões, discutindo decisões que não serão tomadas baseadas nas discussões, mas sim no deadline, melhor para a empresa. Organize suas discussões, decida quando já tiver bons argumentos e cumpra o que foi decidido. Não existe 100% de certeza, não existe 100% de um assunto esgotado, se estiver esperando por isso para decidir, sua empresa está perdendo dinheiro com você. Afinal quem toma suas decisões, você ou o tempo?