Banca

Um grande amigo (e profundo conhecedor de Logística e Supply Chain) me disse uma vez uma frase que ficou na minha cabeça. Ele estava tendo algum tipo de problema com a assinatura que ele fazia de algumas revistas de uma grande e conhecida editora nacional. Depois de alguns telefonemas e discussões, ele falou para o responsável que o estava atendendo que a pior coisa que uma editora poderia fazer, era obrigá-lo a ir à banca de revistas.

Perceba quão poderoso e profundo é este insight. O que ele estava dizendo (e com certeza a pessoa que o atendia não entendeu) é que era papel da logística, que estava falhando constantemente na entrega das suas revistas, em garantir a manutenção dos clientes da empresa. Se você assina uma revista é porque quer recebê-la em casa, com conforto, antes de ela chegar às bancas e por um preço justo. Se a empresa falhar nesta missão, o cliente deixa de assinar e vai comprar a revista na banca. O problema é que na banca existem outras revistas, do mesmo assunto ou não, que competem pelo mesmo dinheiro que o cliente está disposto a gastar em revistas naquele mês.

Eis que, meses depois de escutar a história desse amigo e anos depois de ter me tornado assinante de uma conhecida revista de negócios nacional, o mesmo problema aconteceu comigo. Vamos fazer um exame da situação. Faltava pouco menos de um ano para a assinatura da revista expirar. Como tinha recém adquirido um tablet e instalado o aplicativo da revista, telefonei para a editora com a proposta de converter o que faltava da minha assinatura “física” em assinatura “digital”. Foi aí que a confusão começou. A primeira resposta foi de que ainda não estavam comercializando assinaturas para o tablet. Meses depois, quando já estavam supostamente comercializando assinaturas eletrônicas (pois eu tinha recebido uma carta com a proposta), insisti na solicitação. A resposta foi interessante: “Caro Rodrigo, para conhecer e assinar nossas publicações ligue para o nosso Serviço de Vendas de Assinaturas pelo telefone XXXX-XXXX (Grande São Paulo) ou 0800 YYY YYYY (demais localidades), no horário de segunda a sexta-feira das 8h às 22h e aos sábados das 9h às 16h.” Fantástico alinhamento com o cliente. Encerrei a assinatura no ato e fui para as bancas, reais e virtuais.

Essa é a versão curta da história. Nesse meio tempo, tentando entender o porquê da relutância da editora em atender à solicitação de um cliente, tentei racionalizar os motivos do não. Logisticamente não faz nenhum sentido. Se compararmos a entrega eletrônica com a física, fica obvio que esta última é mais cara (papel, tinta, transportes, mão-de-obra para a entrega, etc.) e menos amiga do ambiente. Não sei quanto o tio Jobs cobra da editora para comercializar suas revistas na sua plataforma de vendas do tablet, mas é difícil pensar que isso supere os custos da distribuição física. Não encontrei nenhuma explicação lógica e logística que fizesse sentido. Só pude chegar a uma conclusão. Mais uma vez os silos organizacionais estavam entrando em ação.

Supondo que as unidades de negócio que comercializam a revista física e as que cuidam da venda eletrônica não são as mesmas, a equação estaria solucionada. Cada uma delas tem seus KPIs a serem cumpridos, não necessariamente alinhados com o resultado final da empresa. Fica claro que o pessoal da revista física não iria abrir mão de um cliente assim tão facilmente. Como resultado, essa unidade de negócio perde o cliente, a outra não o ganha e o resultado final da empresa sofre. É o velho e bom desalinhamento de processos de negócio aflorando. Bingo! Meu dilema estava resolvido. Cheguei a uma explicação. Continuo sem o conforto da minha assinatura, mas tenho me divertido nas bancas de revista.

Amansa Egos

Não faz muito tempo, em uma de minhas turmas de pós-graduação, houve um debate interessante acerca de uma ferramenta simples e bastante explorada, a matriz de decisão. Sempre levo uma aplicação simples para que a turma possa usar a ferramenta em um exercício lúdico, que depois facilite sua aplicação no dia-a-dia empresarial. Depois que cada uma das equipes decidiu, usando a ferramenta, se comprariam um apartamento ou se construiriam uma casa, o debate teve início. Discutimos sobre o poder que esta ferramenta tem de trazer todas as discussões sobre priorizações de projetos e tomadas de decisão para o concreto. Em algumas equipes, a decisão da maioria seria por comprar um apartamento e a ferramenta indicou a construção de uma casa. E todos estavam satisfeitos com a decisão, pois ela fazia sentido. Concluímos também que a matriz de decisão tem a capacidade de fazer com que se chegue a um “consenso científico”. Mesmo que algumas opiniões sejam contrariadas, o resultado é dividido por todos. A discussão foi se aprofundando, quando um aluno sugeriu que a matriz de decisão não é uma ferramenta de decisão ou priorização, mas sim uma ferramenta “amansa egos”, que faz com que se deixe de lado gostos pessoais, modelos mentais e pré-conceitos, e privilegia a melhor decisão possível com o conjunto de dados e fatos que se tem em mãos. Foi a melhor definição que já ouvi até hoje. Roubei-a do aluno para sempre.

Graças à discussão interessante e à conclusão “perturbadora” do aluno, fiquei pensando sobre isso. A que ponto chegamos na vida empresarial, que precisamos de uma ferramenta científica para deixar os egos de lado e buscar o melhor para clientes e acionistas? A análise do comportamento dos feudos organizacionais nos dá uma pista. É fato que precisamos deles dentro das organizações para dar conta do volume de novas tecnologias, informações e decisões a serem tomadas no dia-a-dia. O nó está em acreditar que o senhor feudal é o cliente dos esforços empreendidos pelo seu pessoal, quando na verdade, ele é muito mais do que isso. Ele é um gestor de recursos, que deveria sabiamente aplicá-los aos processos organizacionais de modo a atender o verdadeiro cliente da organização, aquele que compra o produto ou o serviço por ela prestado. Quando nos esquecemos disso, os muros ganham altura e robustez, o senhor feudal, poder e arrogância, os egos inflam e o resultado míngua. É mortal.

Recentemente defendi, em um artigo intitulado “A Síndrome da Boa Notícia”, que, graças a esta miopia causada pelos muros altos dos feudos, dentre outros fatores, a alta gestão das empresas está fadada a receber boas notícias que, na melhor das hipóteses, não se somam em resultados positivos para toda a organização. Na pior hipótese sequer se concretizam, sem que ninguém consiga ver que nada foi entregue.

É claro que em ambientes como esse, ferramentas “amansa egos” como a identificada pelo meu aluno na matriz de decisão são sempre bem vindas, mas a questão é muito mais profunda. E questões profundas requerem soluções sistêmicas.

Há que se levar em conta o ambiente em que se está operando, a cultura da empresa, as redes organizacionais e assim por diante. Entretanto, do que não se pode escapar é de imputar na organização, em todos os seus níveis, uma visão por processos. Mesmo que a gestão da empresa não seja puramente por processos (raramente é), explicitar os grandes processos organizacionais, gerenciá-los e garantir um ambiente meritocrático alinhado com os indicadores dos principais processos do negócio é essencial para que todos remem na mesma direção. Assim garante-se que as boas notícias sejam de fato boas para toda a organização. Como disseram Geary Rummler e Alan Brache no seminal “Melhores Desempenhos das Empresas”, em uma tradução livre, “Os Processos estão rodando (ou, frequentemente, tropeçando) nas organizações, quer queiramos ou não. Nós temos duas opções – podemos ignorá-los e esperar que eles façam o que gostaríamos que fizessem, ou nós podemos entendê-los e gerenciá-los”.

Sendo assim, em um ambiente onde os processos de negócio estejam explicitados para toda a organização, os papeis dentro de cada um dos principais processos estejam claramente definidos e delimitados e onde os indicadores se componham para garantir o resultado final, que o cliente possa sentir e dar valor, ferramentas “amansa egos” se tornam secundárias. Os senhores feudais dão lugar aos guardiões dos resultados, e para esses, feudalismo é coisa de livro de história e ego, de aula de psicologia.

Várias maneiras de ir ao mercado

Desde que comecei a dar aula de Gestão por Processos na PUC, montei uma espécie de diário de bordo para não esquecer-me de incluir coisas que surgissem durante a aula e excluir pontos que não funcionaram muito bem. Já na segunda turma introduzi um exercício prático de mapeamento de um processo real. Para que a atividade ficasse ao mesmo tempo simples e divertida, sem perder o poder didático, resolvi pedir para a turma mapear as compras da sua família no mercado, desde o momento do planejamento até a última compra guardada no armário da sua casa. No final do exercício, as trincas apresentam para toda a turma o resultado do seu trabalho. A julgar pelas duas primeiras turmas posso garantir que, além do exercício ter funcionado muito bem, temos ali, meus queridos alunos e eu, momentos de muitas gargalhadas.

É impressionante como as pessoas são criativas. Teve o caso de um dos alunos que por enquanto é meu preferido – o caso, não o aluno, que fique claro. O mercado é na frente da casa dele. Então, ele não tem compromisso nenhum com a precisão da lista ou o número de viagens até o local. Resultado: segundo ele mesmo, no mínimo duas vezes por dia - você leu direito, duas vezes por dia – ele, a esposa ou os dois vão até o mercado. A descrição que ele deu de uma vez que ele foi sozinho comprar uma melancia em um dia de chuva literalmente acabou com a aula. Tive que chamar um intervalo antecipado para o povo se recompor.

Como não existe gargalhada grátis, conseguimos tirar uma lição importante destas sessões de “comédias da vida privada”. Não existe apenas um processo que resolva um mesmo problema. São infinitas as possibilidades. Com carro ou a pé, com lista ou sem lista, sozinho ou com a esposa, uma vez ao mês ou duas vezes por dia, qualquer desenho resolve, depende das necessidades, das restrições e dos resultados que se quer atingir. Melhor mesmo é baixar a guarda da arrogância e tentar ver as coisas sempre de pelo menos duas maneiras diferentes. Em um dos casos, quando eu estava dando sugestões demais para simplificar o processo, um dos alunos reclamou. Para ele, circular por todo o mercado, com calma, sem nenhum compromisso com a assertividade, era um dos passatempos preferidos. Fazer o quê? Tem louco prá tudo!

Logística, gestão por processos e a manufatura enxuta

Na gestão de processos, o termo ruptura é utilizado para descrever atividades ou relacionamentos que de alguma forma não agregam valor, ou que não deveriam existir, ou que precisam de ajustes importantes. Nos mapeamentos de processo que tenho feito, geralmente quando uma etapa logística entra em cena, o produto que sai de uma atividade é igual ao que entra. A peça que entrou na caixinha de transporte é a mesma peça que sai do outro lado, só que agora em outro local. O material que entra na caixinha de armazenagem é o mesmo que sai, só que agora alguns dias mais tarde. Dependendo do conceito de valor (que não pretendo discutir agora), pode-se se dizer que as atividades logísticas por si só já são rupturas e que, no limite do limite, deveriam ser eliminadas (ou reduzidas ao máximo possível).

O pessoal do lean trata como vilões máximos os famosos 7 desperdícios. Os muda (無駄) definidos por Taiichi Ohno. Excesso de produção, transporte, movimento, espera, processo, estoque e defeitos. Se são desperdícios é porque não agregam valor, ou seja, em um desenho de processos aparecerão como rupturas. Bom, alguns destes desperdícios são gerenciados por nós logísticos. Poderíamos ser definidos então como gestores de rupturas de processos de negócio, mas este título não cairia muito bem.

A conclusão é relativamente simples. Logística, para a gestão por processos, é ruptura. Para o lean é um conjunto de desperdícios. Mas ainda não inventaram tecnologia para acabar com a nossa raça. Sendo assim, sobram três opções, sentar e chorar é a primeira. Não recomendo. Simplificar ao extremo, sabendo que se o cliente pudesse, não pagaria um centavo sequer pelo nosso trabalho, é um pouco melhor. Encontrar maneiras de agregar valor ao transporte, à armazenagem e à movimentação de materiais é a melhor delas.

Na hipótese da simplificação, preferida dos japoneses, para cada desperdício existe uma infinidade de técnicas que resolvem o problema. Alguns exemplos: excesso de produção (produção puxada, heijunka ou nivelamento de carga, redução do tempo de setup e TPM), transporte (linhas em fluxo, sistema puxado, organização por fluxo de valor, kanban), movimento (5S, disposição no ponto de uso, one-piece flow, design da estação de trabalho), espera (puxado pelo fluxo posterior, produção no takt time, medições dentro do processo, jidoka, TPM), processo (linhas em fluxo, one-piece pull, 3P, lean design), estoque (kanban externo, desenvolvimento do fornecedor, linhas de one-piece flow, redução de set-up, kanban interno) e defeitos (gembasigma, pokayoke, one-piece pull, qualidade integrada ao processo, 3P, jidoka).

Se além de simplificar você quiser embutir valor onde ele ainda não existe, vários cases de sucesso com os quais você pode se inspirar estão bem documentados. Empresas ocidentais são mais dadas a este tipo de solução. O case de postergação da diferenciação da Benetton é um clássico na redução de estoques e agilidade no atendimento a pedidos. O case Zara, no lançamento de novos produtos é o sonho de consumo de qualquer revisão de processos. A Dell transformou a logística reversa de produtos com defeito (tradicionalmente desperdício puro) em vantagem na agilidade de assistência técnica, fazendo com que a própria DHL cuidasse, no ponto mais próximo do cliente, da manutenção dos equipamentos devolvidos. E o case Barilla de gerenciamento dos estoques no ponto de venda (VMI)? Bom, são vários e vários, todos de uma forma ou de outra focados na inversão da lógica dos processos de negócio, na tentativa de adicionar valor onde valor antes não existia.

No final das contas, de uma forma ou de outra, simplificando ou reinventando, algo deve ser feito se não quisermos que nos reconheçam pelos motivos errados.

A síndrome da boa notícia

Existe uma nova doença corporativa. Seu nome é síndrome da boa notícia. Não estou ainda muito certo da sua origem nem da sua abrangência, mas sei que ela existe.

Funciona mais ou menos assim. Você ainda não tem resultados, tem apenas uma ideia de projeto, não sabe se vai funcionar ou não, quanto menos se terá o apoio necessário das diversas áreas que deverão se envolver no trabalho, mas já consegue fazer uma previsão, ainda que tosca e incompleta, dos resultados. Monta um belo power point e o apresenta para as pessoas relevantes. Pronto, a boa notícia está dada. Caso a redução no orçamento prometida, ou o aumento das receitas, ou o ganho em produtividade não se concretizem, basta encontrar o culpado (como disse o gênio Homer Simpson, "a culpa é minha e eu a coloco em quem eu quiser"). O que importa no final das contas é que a boa notícia já foi contabilizada no seu histórico de feitos notáveis.

É claro que essa doença só afeta as empresas que estão suscetíveis a este tipo de comportamento. Mas que características têm essas empresas? A lista pode aumentar, mas consigo distinguir 3 causa principais, a saber, a falta de visão por processos e o desalinhamento entre departamentos, a aceleração cada vez maior de carreiras e a falta de um sistema de gestão de resultados adequada.

A primeira causa é clássica e ocorre com bastante frequência. A empresa não é alinhada por processos e valoriza excessivamente os departamentos, quebrando o fluxo de agregação de valor. Um ambiente como este é perfeito para a boa notícia sem resultados efetivos. Simples, basta eu mostrar resultados possíveis na minha área que ninguém vai perguntar como fica o balanço final para a empresa, quanto menos se de fato eu fiz aquilo que prometi, até porque fica muito difícil transpor os muros dos diversos feudos para verificar se tudo funcionou de acordo. Cada um por si, ninguém pelos clientes e pelos acionistas.

Chamei de aceleração de carreiras a segunda das causas da síndrome da boa notícia. Com a chamada geração Y tomando as rédeas das empresas aos poucos, e com a aceleração cada vez maior dos mercados, carreiras muito lentas significam morte profissional. Não tenho nada contra crescer rapidamente, pelo contrário. Apenas acredito em histórias construídas com consistência e em fechamento de ciclos. E é exatamente a falta desse cuidado, associada ao desespero em escalar o organograma, que fazem com que as boas notícias, sem consequentes bons resultados, pipoquem nos canhões de projeção das salas de reuniões das empresas.

Por último a mais óbvia (e não menos comum) de todas. A falta de uma gestão de resultados adequada vem sendo tratada exaustivamente por escritores, gurus, consultores e afins. O problema é que na prática a teoria é outra, e alinhar o sistema de indicadores para corresponsabilizar todos pelo resultado final da empresa não é tão simples quanto possa parecer. Acompanhar o atingimento destes indicadores, alinhados ou não, é mais difícil ainda. O professor Falconi chama esta arte de gerenciamento pelas diretrizes, Kaplan e Norton popularizaram o balanced scorecard com a finalidade de alinhar a execução à estratégia e, falando em execução, Ram Charan em seu livro que leva esse nome nos mostra como tirar a estratégia do papel. A questão aqui é duplamente perigosa. Primeiro, indicadores não alinhados permitem que um bom resultado local possa, em alguns casos, prejudicar o resultado global. Depois, como o sistema de acompanhamento de resultados da empresa é fraco, geralmente prometer sem cumprir não traz quaisquer consequências aos pilotos dos canhões.

Tenho que enfatizar que estes três elementos, em conjunto ou isoladamente, somente podem disparar a síndrome da boa notícia se a cultura, a estrutura e, principalmente, a liderança da empresa permitirem. Infelizmente isso ocorre muito mais do que se pode imaginar, para alegria das empresas vencedoras, geralmente livres desse mal. É importante dizer o que vai fazer, até mesmo por uma questão de transparência e alinhamento. Entretanto, tão importante quanto, ou até mais, é fazer o que disse que faria. Aí sim a boa notícia é para valer, e para todos, não apenas para quem a fabricou.

Primo irmão da síndrome da boa notícia, e criado nos mesmos ambientes e pelas mesmas causas, está o desespero em se evitar as más notícias. Ainda mais perverso e danoso aos resultados do negócio. É fácil imaginar que se você está fazendo de tudo para dar a boa notícia mesmo quando ela não existe, vai se esforçar ainda mais para não dar as más notícias. Uma amiga uma vez falou que todos os problemas da vida começam muito pequenos (de problemas de saúde a guerras entre países), e só crescem se não tratados rápida e adequadamente. Em um ambiente onde as más notícias são evitadas a qualquer custo, os problemas crescem desproporcionalmente e sua capacidade de resolve-los fica cada vez mais limitada. É um dos piores venenos contra a capacidade da empresa de executar e entregar seus resultados.

A síndrome da boa notícia está aí, resta saber se terá terreno fértil para ganhar corpo na sua empresa ou não. Uma dica: quando um belo power point for apresentado, anote o resultado prometido e a data prometida de implementação. Programe sua agenda para apitar naquele dia e pergunte ao autor do projeto o que houve com ele. Se ao longo do tempo perceber que recebe mais respostas evasivas e finger pointing do que a comprovação dos resultados, a síndrome da boa notícia pegou sua empresa. Faça alguma coisa! De preferência dando o bom exemplo.

Elétrons Livres

Hoje falamos muito da geração Y, também chamada de Geração Millenials, Geração Next ou Echo Boomers. Pessoas que nasceram à partir da metade da década de 70 até no máximo o início dos anos 2000 (a versão mais popular hoje em dia vai de 1982 a meados dos anos 90), e que agora começam a assumir a frente das organizações. Depois dos Y, já temos a geração Z, ou geração I (de Internet), mas são ainda muito novos para chamar a atenção da vida corporativa. Ao mesmo tempo em que os da geração X, que antecedeu a Y (de 1961 a 1981), e que hoje estão no topo das organizações, já são conhecidos o suficiente e perderam o charme. Antes deles tivemos os Baby Boomers (pós segunda guerra, de 1946 a 1964), a Silent Generation (de 1925 a 1945), a Grande Geração (de 1901 a 1924) e a Geração Perdida (Lost Generation) antes de todos. Ou seja, nossa mania de empacotar e etiquetar tudo para tornar nossa vida mais fácil já vem de longa data.

Se este empacotamento das gerações facilita as análises sociológicas e organizacionais, nem sempre a etiqueta colocada serve para todos. O risco de erros de análise trazidos pela generalização é sempre inerente a este tipo de classificação. Mas que ajuda, ajuda. Especialmente para que as gerações se entendam entre elas.

No entanto, seja de qual geração for, temos percebido um tipo de profissional que tem se diferenciado nas organizações, e saber aproveitar o melhor deles pode trazer ganhos consideráveis. Vamos chamá-los de elétrons livres.

Os elétrons livres têm fortes características da geração Y, como a familiaridade inata com as várias mídias e meios de comunicação e com as tecnologias digitais, um alto grau de identificação com a cultura pop em geral, baixa fidelidade às organizações e alta fidelidade aos seus projetos de carreira, forte consciência ambiental e alto apreço pela qualidade de vida. Entretanto, nem todos os profissionais da geração Y são elétrons livres, assim como podemos ter elétrons livres de outras gerações. O que os diferencia é exatamente a associação das principais características destas gerações com uma absurda capacidade de realização e entrega. Os elétrons livres são muito mais voltados a projetos do que a rotinas. É como se fosse um típico Y que entrega muito mais do que a média e em tempo recorde.

O elétron livre, por definição, não deve estar preso. Isso significa que as organizações devem criar postos livres de organograma para estas pessoas. Isso não significa que o elétron livre não terá um líder, mas que a característica deste líder deve ser totalmente diferente do tradicional. Mesmo que respondendo para um gerente funcional, o elétron livre deve ter a capacidade de se mover sem amarras para onde os grandes projetos estejam. Seu líder deve entender isso, facilitar sua atuação e ajudar apenas quebrando barreiras que ainda dependam fortemente da hierarquia. Precisa ser elétron livre para gerenciar um elétron livre? Não, mas precisa entender o papel dele na organização, e evitar com todas as forças a tentação de encaixá-lo. Trabalho padrão não combina com ele. Se tentar fazer isso, ele vai embora.

Uma possível saída para a contratação e o desenvolvimento de elétrons livres na organização são os programas de trainees. Um pouco desvirtuados hoje em dia, parecendo muito mais com um programa de contratação de estagiários de luxo, os programas de tainees das empresas poderiam ser adaptados para facilitar a contratação de elétrons livres, o posicionamento dos mesmos próximos a líderes que tenham a capacidade de guiá-los e o acompanhamento dos seus projetos e dos resultados advindos deles. No livro Good to Great, de Jim Collins e equipe, uma das características apontadas nas empresas que tiveram momentos de virada importantes e têm se sustentado no topo, é a capacidade que estas empresas têm de trazer para dentro de casa pessoas de primeira linha, mesmo sem ter a “vaga” no organograma. Collins diz que o mais importante é colocar a pessoa para dentro. A própria pessoa encontrará o caminho para fazer a diferença e trazer os resultados. Acreditamos que este é o caso dos elétrons livres.

Com “vaga” ou sem, no programa de trainees ou não, geração Y, X ou Z, o fato é que em um ambiente onde as coisas acontecem muito mais nas interfaces do que nos feudos herméticos das organizações, e a velocidade com que elas acontecem não foi acompanhada pelas “dinossáuricas” estruturas organizacionais, a vinda do elétron livre é um sopro de esperança para a retomada da emoção de se viver as grandes conquistas dentro das empresas.

Logística Lean e o Grande Desperdício

Estive recentemente em São Paulo no Lean Summit 2010. Organizado pelo Lean Institute Brasil, o evento reuniu em dois dias de palestras os maiores pensadores Lean ainda em ação. Estavam por lá James Womack (A Máquina que Mudou o Mundo), John Shook, Rick Harris entre outros famosos da “Liga Lean de Eliminação de Desperdícios”. Os dois dias foram divididos em várias sequências temáticas de quatro palestras cada. Meu pretexto para participar foi de que eu assistiria às palestras relacionadas à logística e movimentação de materiais. Não deu certo. Quando fui – de última hora, diga-se de passagem – escolher as palestras às quais assistiria, resolvi mudar de rumo. Talvez esta tenha sido a última vinda do Womack a eventos como este, de tal forma que resolvi não perder nada do velho mestre.

No final da maratona, sentado num café do aeroporto, aguardando meu voo de volta, resolvi salvar meu emprego (e a moral com meus queridos leitores) e, já que não tinha visto nenhuma palestra relacionada à logística lean, pelo menos um artigo sobre o tema me vi obrigado a escrever.

No fundo, no fundo, se levarmos radicalmente a sério a máxima lean de que devemos buscar incansavelmente a eliminação dos sete desperdícios, que são, de movimento, de estoque, de superprodução, de tempo de espera, de processamento, de transporte e de defeitos, deveríamos eliminar a função logística das empresas. Pense bem, logística é puro desperdício, ou melhor ainda, é todo um ramo do conhecimento humano dedicado à gestão do desperdício. Profissionais ganham muito dinheiro vendendo livros sobre como bem gerenciar estes desperdícios. Outros dão consultorias para te ensinar a fazê-lo. Outros ainda escrevem artigos em revistas sobre o tema. Ops, como faço parte deste último grupo, e tenho uma reputação a zelar, está na hora de salvar a pátria e evitar constrangimentos.

Pois bem, se logística é a gestão de algumas categorias de desperdícios (do ponto de vista lean), e estes desperdícios podem e devem ser minimizados (apesar de raramente se conseguir eliminá-los por completo), cabe a nós logísticos a busca constante pela auto-extinção da nossa espécie. Se temos estoques, queremos reduzi-los ao máximo, ou de preferência eliminá-los. Se temos que transportar, brigamos para colocar o fornecedor o mais próximo possível da fábrica, ou as peças o mais perto possível do operador de máquina. Poderia citar vários outros exemplos, mas seria um estímulo à depressão coletiva. Nossa busca pela excelência é ao mesmo tempo (e no limite) a nossa busca por outro emprego. Sorte nossa que este limite não existe e buscamos nossa própria extinção com a segurança de saber que, no ambiente altamente complexo em que operamos, ela é inatingível. Enquanto isso, economizamos muito dinheiro para nossas empresas.

Pediram para o Womack explicar, durante uma de suas palestras, como identificar o que é uma ferramenta lean. A resposta dele foi simples e categórica: qualquer ferramenta que faça com que a empresa faça mais com menos esforço pode ser considerada uma ferramenta lean. Se ele estiver certo – e pelo investimento feito no evento é bom que ele esteja – nada tem mais potencial de ser lean do que as ferramentas de gestão da logística e da supply chain. Estamos salvos.

Processo vs Projeto

Eu vivo tentando explicar a diferença entre Processos e Projetos. Para minha equipe, para as turmas do treinamento de Gestão por Processos que aplico, para colegas e para eu mesmo. A coisa ficou mais complicada ainda agora que as duas disciplinas estão sob o guarda-chuva de grandes associações, o PMI (Project Management Institue) para a Gestão por Projetos e o ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) para a Gestão por Processos. As duas têm seus livros de referência, o PMBOK (Project Management Body of Knowledge) e o BPM-CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge) respectivamente, e as duas têm certificações profissionais respeitáveis, o PMP (Project Management Professional) e o CBPP (Certified Business Process Professional). Se os profissionais em geral já tinham a dificuldade natural de entender (e gerenciar) o que é Projeto e o que é Processo dentro de uma empresa, agora complicou de vez. Até a sopa de letrinhas descrita acima é parecida. Como estudei, me especializei e apliquei as duas (por necessidades diferentes em momentos de carreira diferentes), não pretendo largar o osso até que eu ache o exemplo perfeito, simples e autoexplicativo desta diferença. Não sei se vai ser desta vez, mas vamos lá.

Fui de férias com minha esposa e o neném para a praia de Bombinhas em Santa Catarina. Sempre que vamos até lá ficamos hospedados em uma pousada muito gostosa, na beira-mar, não muito perto do centrinho, mas perto o suficiente para não gastar 1 litro sequer de gasolina nos oito ou nove dias que geralmente ficamos por lá. Resumindo, o lugar ideal para nós. Pois é, desta vez tentamos inovar. O dinheiro andava curto com a chegada do neném e depois de muita pesquisa encontramos uma pousada bem na ponta da praia, quase no morro, por aproximadamente um terço do preço. Já ouviu a expressão “não existe almoço grátis”? Não criaram esta expressão a toa. Chegando lá percebemos a furada. O quarto que alugamos ficava a uns 200 metros da praia, no terceiro andar de um prédio sem elevador. Veja bem, carregar um neném de 12 quilos, que ainda não anda, por três lances de escada não é o fim do mundo. Carregar os 200 quilos de tralhas que um neném de 12 quilos precisa para viver feliz por três lances de escada, aí sim é de lascar.

Calma que a diferença entre Projetos e Processos está chegando!

Assim que percebemos a burrada que tínhamos feito, corri no balcão da recepção da pousada para negociar. E aí começou o desalinhamento. Para a moça do balcão, minha estada na pousada é um Processo. Uma entre várias. Um ponto na curva estatística. Ela faz check-ins, escuta reclamações, consegue travesseiro extra e faz check-outs para dezenas de clientes todos os dias. Já para minha esposa, meu neném e eu, os oito dias na praia são um Projeto. Ocorre apenas uma vez no ano, tem data para iniciar e acabar, dinheiro contado e apenas uma chance de sucesso. Se falhar, corremos o risco de encenar uma cópia tupiniquim e piorada de um filme de Sessão da Tarde, daqueles do Chevy Chase. Quando a nada simpática moça do balcão falou que não devolveria o adiantamento que eu havia feito para os dias de nossa estada, eu já comecei a ver os créditos rolando na minha cabeça, “Férias Frustradas em Bombinhas”, estrelando minha pequena família e eu.

Esperneei, ameacei, fiz bico, mas no final das contas não teve jeito. O melhor que consegui foi transferir nossa reserva para o bloco da pousada que fica de frente para o mar, pelo mesmo preço daquela outra pousada, sem escadas, perto (mas não tão perto) do centrinho, que adoramos ficar. Mesmo assim com o “bônus” de ter que trocar de quarto duas vezes durante o período de estada. Sim, você leu direito, três quartos diferentes em oito dias de férias na praia. Com escada. Só que agora de frente para o mar.

Todos os dias que eu passava na portaria da pousada, fazia uma cara de coitado para ver se pelo menos a desgraçada lembrava da nossa situação. Na verdade, duas horas depois do check-in ela nem lembrava mais quem éramos. Eu subia a escada que leva do nível do mar à recepção bufando, pingando suor, com o neném em um braço tentando morder minha bochecha por causa do sal do mar e as bóias, o baldinho e a sacola de piscina no outro braço, quase caindo (o braço, não a sacola). Nada. Nenhum sinal de compaixão.

No final das contas, com recepcionista antipática, 12.935 degraus (subidos ou descidos), o mesmo gasto que tentáramos evitar, algumas gramas de sal surrupiadas das minhas bochechas pelo neném, vários litros de gasolina gastos e muitas risadas, curtimos as férias do mesmo jeito de sempre.

Entretanto, essa experiência me fez refletir. Na verdade pouco importa a diferença acadêmica (ou até prática) entre Projetos e Processos. O que interessa é que todo Processo, seja ele industrial ou de serviços, entrega um produto que toca diretamente o Projeto de vida de alguém. A recepção de uma pousada, uma consulta médica, a produção de veículos em uma montadora, seja o que for, controlamos por estatísticas o que é pontual e de extrema importância para ‘aquele’ cliente. Se a gestão de sua empresa é feita da maneira tradicional, qual seja, organogramicamente, por processos, por projetos ou matricialmente, tanto faz. O que interessa é que o produto dela (no caso das B2C) ou o produto final da cadeia de valor (no caso das B2B), geralmente é parte importante do Projeto de vida de alguém. E eu garanto, se você não perceber isso, esse alguém nunca mais põe os pés na sua pousada.

Supply Chain vs. Supply Chain

Quando Michael Porter imortalizou o termo Cadeia de Valor (Value Chain), no seu best seller de 1985, eu ainda estava preocupado em garantir que ganharia de Natal o Falcon que mexia os olhos (da série “olhos de águia”), ao invés do modelo mais simples. Ele (o Porter, não o Falcon) dizia que a verdadeira competição se daria entre cadeias de valor e não mais entre empresas. Somente vários anos depois, quando comecei minha carreira em logística e passei a me familiarizar com as teorias de gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain – a irmã mais assanhada e espaçosa da Value Chain de Porter) e da gestão por processos é que percebi que, na maioria dos casos, ao contrário da competição entre cadeias previstas por Porter, o que se vê na prática é uma competição dentro das cadeias.

Não poderia ser diferente. Se é raro encontrar alinhamento de processos dentro de uma empresa, quem dirá entre empresas. O que se vê de verdade é o velho modelo, ganha mais quem tem mais força, apesar de todo o discurso de “parceria” que se vê nas relações entre os elos das cadeias. Recentemente, em um bate-papo com um respeitado professor da área de logística, infraestrutura e supply chain, perguntei a ele o que achava sobre a integração entre os elos das cadeias de suprimentos e da colaboração entre eles. Minha desconfiança se comprovou. Na sua visão, muito pouco é colocado em prática.

Realmente não fico surpreso em saber que os modelos colaborativos têm poucos exemplos verdadeiros de sucesso. Como alinhar processos colaborativos em uma cadeia de suprimentos completa, se dentro dos muros da empresa pouca gente se dá conta de que o verdadeiro valor aos clientes está sendo criado nos processos empresariais e não nas áreas funcionais? Costumo dizer que o cliente do processo é o cliente da empresa, enquanto que o cliente da área é o seu gerente ou diretor. Então, para podermos falar de cadeias de valor dentro da empresa, ou de cadeias de suprimentos entre empresas, temos que falar de processos e esquecer-nos dos domínios desenhados nos organogramas oficiais da empresa, dos feudos organizacionais, dos silos que criam a distância entre o valor e o cliente, aquele ser esquisito que traz o dinheiro para dentro da nossa casa.

Os processos existem dentro das empresas, queiramos nós ou não. A questão é se vamos gerenciá-los ou deixá-los à deriva, quem sabe entregando o que o cliente quer, quem sabe não. Se você ler qualquer clássico de administração, de uma maneira ou de outra, a visão por processos está lá, sempre se opondo ao apego que temos pelas estruturas hierárquicas da era industrial. O seminal Improving Performance de Rummler e Brache, detalha o conceito e a prática. É impossível para mim citar apenas algumas linhas deste livro, acabaria copiando o livro todo. No best seller A Quinta Disciplina, Peter Senge diz “Tradicionalmente, as organizações tentam superar a dificuldade de enfrentar a amplitude do impacto das decisões dividindo sua estrutura em componentes. Instituem hierarquias funcionais que as pessoas conseguem ‘abraçar’ com mais facilidade. Contudo, as divisões funcionais se transformam em feudos e o que um dia foi uma conveniente divisão do trabalho se transforma em ‘chaminés’ que eliminam o contato entre as funções. Resultado: a análise dos problemas mais importantes da empresa, as questões complexas que atravessam os limites funcionais, torna-se um exercício arriscado ou inexistente.” Até mesmo Ram Charan, no seu Know-How, escreve “Deve-se estar apto a planejar pormenorizadamente os mecanismos operacionais, garantir que cada um seja voltado a um resultado de negócios e diagnosticar a forma como cada um deles está funcionando. Se mecanismos novos forem necessários ou os existentes estiverem obsoletos, é sua função mudá-los.” Ele está claramente falando de processos empresariais, uma vez que os alinha a um “resultado de negócio” e não de uma determinada área ou departamento. Em resumo, a teoria está aí. A prática nem tanto.

Por exemplo, é comum de se ver nas empresas a área de Supply Chain, com diretor, gerentes, supervisores, coordenadores, analistas e operadores. Todo o povo está lá. O difícil é ver esta área se preocupando com os processos de Supply Chain, que envolvem a maioria das (para não dizer todas as) outras áreas da empresa. Área não substitui processo, a não ser que ela seja grande o suficiente para englobar as atividades desde o pedido do cliente até a entrega do produto. Mesmo nestes casos, a área terá suas divisões e estas poderão se transformar em novos feudos.

Se para nós, profissionais de logística e supply chain – e para qualquer profissional na verdade, - o que deveria importar é o resultado final da empresa, e não apenas nossos indicadores locais, devemos confrontar área de Supply Chain com processo de Supply Chain. A primeira, área de conhecimento e funcional, importante, mas não suficiente. A segunda, processo (ou cadeia) de suprimentos, onde o valor realmente é criado. Só então poderemos falar em cadeias de valor, em parcerias, em modelos colaborativos e assim por diante. Quando isto acontecer, deixaremos de ser profissionais da área de Supply Chain e passaremos a ser profissionais de valor para a empresa, seja qual for a caixinha do organograma que ocupemos.

Agora peço licença para curtir o finalzinho das férias com meu filhote, que no momento está mais interessado em arrancar os olhos do meu Falcon (que acabei de encontrar na minha caixa de velharias) do que nessas histórias de Michael Porter.

Urgência, Importância, Feudos e Processos

Uma atividade é urgente quando deve ser realizada imediatamente ou, na pior das hipóteses, tem uma data limite para ser realizada, e esta data está chegando. Uma atividade é importante quando está alinhada com suas prioridades e vai ajudá-lo a atingir algum objetivo que traçou para sua vida, sua carreira ou para os resultados de sua empresa. O cruzamento destes dois conceitos gera quatro zonas de atividades, a saber, as importantes e urgentes (zona I), as importantes e não urgentes (zona II), as não importantes e urgentes (zona III) e as não importantes e não urgentes (zona IV). Geralmente se diz que, evitando-se ao máximo as atividades da zona IV e tendo coragem de abandonar as da zona III, pode-se investir o tempo que sobra em atividades da zona II para evitar-se cada vez mais as da zona I, entrando-se assim em um círculo virtuoso de gestão do tempo. Aparentemente tudo isto faz muito sentido e na teoria é muito bonito. Existe um problema entretanto. Não basta ter coragem para abandonar as atividades da zona III. Elas, por serem urgentes, disfarçam-se de importantes e ganham a sua atenção. Mas como isso ocorre se elas não são importantes para mim?

Neste ponto há que se fazer uma nova reflexão. Muitas empresas - eu diria até que a esmagadora maioria - não estão organizadas por processos, mas sim por departamentos. Isso provoca a criação dos famosos feudos ou silos organizacionais, geralmente desconectados em termos de objetivos e metas. O que é importante para o departamento A, não necessariamente o é para o B, não tem nada que ver com as atividades do C, e assim por diante. Bom, se A, B e C não têm o mesmo foco, mas no final do dia devem interagir para entregar resultados, como será que um convence o outro de que o que planejou deve ser priorizado? Bingo! A resposta está na zona III. Se estão desconectados, muitas vezes o que é importante para um não é para o outro. Desta maneira, a estratégia inconsciente é criar o senso de urgência necessário para que a atividade seja priorizada pelo outro departamento. Espera um pouco, não é importante e virou urgência? Zona III.

O problema disso tudo é que geralmente a ferramenta utilizada para se criar o senso de urgência necessário para que a resistência seja eliminada é o apelo à hierarquia. É aí que a urgência se fantasia de importância e as coisas acontecem entre departamentos não alinhados. Se sincronizássemos a organização, de modo a enxergarmos a empresa como um conjunto de processos interligados, com o único objetivo de atender às necessidades de um cliente e trazer valor para a empresa, o que é importante para A seria importante para B e C e a pressão da zona III desapareceria na maior parte do tempo. Com este tempo liberado, investiríamos mais tempo na zona II, onde o verdadeiro valor é criado e cada vez mais nos livraríamos da loucura da zona I. Um mundo ideal, que é sonho de consumo de todo mundo que eu conheço. Só não aprendemos ainda a tirar esse sonho do papel.

O problema de trabalhar com logística

Outro dia fui comprar fraldas para o meu pequeno e me deparei com um dilema. Ele está com quase dois meses e as fraldas de recém-nascido já estão ficando apertadas. Ao mesmo tempo, as de tamanho P são muito grandes. Como não existem farmácias ou supermercados muito próximos à minha casa, teria que garantir um mínimo de fraldas para não passarmos aperto no meio da noite. Quando se trata do próprio filho como cliente, o nível de serviço é uma variável absurdamente importante. Também o custo de transporte ficaria muito alto se eu tivesse que tirar o carro a cada pacote. Ao mesmo tempo, como a crise está aí e meu sangue árabe fala alto, não queria comprar fraldas demais, para evitar não somente o sobrestoque, mas também a obsolescência, ainda mais custosa. Fiquei horas pensando no equilíbrio entre custos de transporte, custos de estoque e nível de serviço, quando me dei conta de que meu filho não está nem aí para tudo isso. O que ele quer é o bumbum limpinho e que o pai dê mais atenção ao choro dele ao invés de ficar delirando. Troquei a fralda dele e fomos curtir o Domingo de Páscoa.

Frankenstein

Estava passando pela mesa de um colega de trabalho e uma cena me chamou a atenção. Ele estava ao telefone, discutindo alguma coisa relacionada ao projeto no qual trabalhava e em cima de sua mesa deitava tranquilo um Palm Top, daqueles modelos com capinha integrada. Até aí tudo bem, não fosse o fato de que colado na capa do Palm havia um Post-it lembrando-o de ligar para alguém. O Palm, um dos aparelhinhos mais bacanas e práticos já inventados, estava servindo de mero apoio ao pequeno pedaço de papel amarelo com cola embutida, genialmente idealizado pela 3M.

É claro que eu não tenho nada com isso. Afinal, que atire a primeira pedra quem nunca apelou para o Post-it, mesmo com todos os recursos de informática que nos estão disponíveis atualmente. Inventaram até um post-it digital para os aficionados não passarem por inimigos do 5S. Não quero encrenca com a 3M nem com meu colega. Resolvi utilizar esta imagem apenas para ilustrar um caso comum na vida de todos nós, logísticos. Estou falando da abundância de ferramentas tecnológicas à nossa disposição, quase sempre mal utilizadas e às vezes até ignoradas. Mas por que isso ocorre?

O que tenho visto com o tempo é que na grande maioria dos casos as ferramentas tecnológicas são implementadas sobre o caos. São Frankensteins de software e hardware, que vão sendo costurados para se resolver problemas específicos, pontuais. Acredita-se que estas ferramentas vão substituir a inteligência de processos, que é onde está o valor das empresas. Se o seu processo é mal desenhado e não tem um produto bem definido, que atenda às expectativas do seu cliente, o máximo que você vai conseguir com um bom sistema é acelerar a ruína. É claro que existem sistemas tão poderosos e rígidos que acabam exigindo que a empresa organize seus processos para implementá-los. Só que organizar processos para atender às necessidades de configuração de um software não é exatamente o que chamamos de se criar vantagem competitiva. Há nestes casos uma grande chance de que, com o tempo, novos Frankensteins comecem a surgir, pois não se entendeu a priori onde o valor está sendo criado.

A esta altura meu leitor deve estar imaginando que sou avesso à tecnologia. Pelo contrário. Sou tão fanático por tecnologia que fico triste ao vê-la mal utilizada. Só para exemplificar o que estou tentando dizer, vou contar um pequeno caso. Semanas atrás eu estava mapeando um processo de exportação de materiais com uma equipe de logística e comércio exterior. Logo no começo dos trabalhos percebemos que algo estava errado. Havia uma sequência interminável de interfaces entre diferentes sistemas informáticos, cada uma agregando muito pouco ao produto final do processo, que era o pacote de documentos de exportação. Facilmente percebemos que esta sequência, que roubava algo como um dia e meio ou dois do processo poderia ser reduzida a poucos minutos. Aí está a grande diferença entre se olhar o processo do ponto de vista do sistema ou o sistema do ponto de vista do processo. Se analisássemos nosso mapa com o primeiro olhar, dificilmente veríamos algum problema, pois cada interface estava ali para resolver um problema, que surgiu no decorrer da história daquele processo. Problemas legítimos por si só, mas sem sentido algum do ponto de vista do processo e sua cadeia de agregação de valor. Entretanto o que fizemos foi o contrário. Olhamos a real necessidade da existência de todos aqueles sistemas e suas interfaces do ponto de vista do cliente do processo. Nem preciso dizer que foi fácil enxergar os ganhos e simplificar o trabalho fazendo este exercício.

Analisando exemplos como este é fácil perceber porque existem tantas planilhas eletrônicas apoiando softwares que deveriam sozinhos resolver o problema. Quando se utiliza a tecnologia sem um profundo conhecimento do processo, corre-se o risco de utilizá-la pela metade, ou comprar algo que não resolva o seu exato problema. Para cobrir os espaços em branco, planilhas de Excel, interfaces das mais variadas e, em casos mais complexos, quando nada mais funcionar, Post-it.

Teletransportador

Onze em cada dez textos sobre negócios começam com a frase: “No mundo globalizado de hoje com a grande velocidade das mudanças...”, já repararam? Não aguento mais isso, mas como sou invocado por natureza, vou dar um desconto. Afinal, por mais que a frase seja utilizada para vender desde cursos de “MBA” até livros sobre novas fórmulas miraculosas de desenvolvimento de equipes, o fato é que o mundo de hoje está globalizado e as mudanças ocorrem em grande velocidade.

Se o cenário é este, todo mundo está dando um jeitinho de tirar proveito. As barreiras estão sendo quebradas e atualmente as fronteiras culturais são muito mais relevantes do que as geográficas. Vamos refletir um pouco sobre as limitações deste novo mundo. Se informações viajam à velocidade dos elétrons e feixes de luz, e os serviços podem ser prestados 24 horas por dia, de qualquer lugar do mundo, qual o próximo limite se não o fluxo dos materiais?

Você pode pensar, “mas o Sedex 10 é uma evolução! E a DHL Express?” Tudo bem, se considerarmos pequenos volumes sendo transportados dentro do país a coisa evoluiu bastante, mas pense por exemplo na exportação de manufaturados. Fazer uma peça de automóvel fabricada na China chegar ao Brasil é tão ou mais difícil do que era há 10 anos. Neste caso, a logística (especificamente o fluxo de materiais) está um passo (ou dois) atrás. Se analisarmos todo o processo que envolve a exportação de um produto qualquer, nos damos conta do grande esforço necessário desde o processo de aquisição de matéria-prima até a chegada do produto acabado no consumidor final.

Usando o exemplo do Brasil, a burocracia exigida em nosso país ao invés de diminuir, como se tem feito radicalmente na China e na Índia, só faz aumentar. Vencida a barreira dos papéis temos as barreiras físicas, com estruturas ferroviárias quase inexistentes, não confiáveis e não padronizadas; estradas destruídas e insuficientes; espaço aéreo cada vez mais confuso e perigoso; e, apesar da enorme quantidade de rios em nosso território, uma falta de exploração inexplicável deste recurso. Isso tudo sem contar os desperdícios envolvidos no processo. Justamente por não podermos contar com modais de transporte confiáveis em todo o território, a quantidade de vezes que as cargas sofrem transbordo ao longo do seu trajeto consome boa parte dos lucros. Uma vez mais, o mesmo motivo faz com que as empresas necessitem de estoques elevados, em todos os pontos de suas cadeias de suprimento, para absorver as variações de lead time que ocorrem graças à falta de confiabilidade nos transportes e aos atrasos ocasionados pela burocracia aduaneira.

Em alguns lugares do mundo a situação pode estar melhor como na já citada China e nos países ditos de primeiro mundo. Em outros pode estar pior do que aqui. Mas em uma rede global, são os gargalos que ditam o ritmo. E um país com a importância do Brasil não pode ser gargalo para o crescimento mundial. Não pode e não vai, pois a economia se ajusta automaticamente e expurga os gargalos.

 

Se levássemos a análise adiante, facilmente começaríamos a entender a razão pela qual as empresas estão investindo em armazéns locais, desenvolvimento de fornecedores locais e produção localizada, perto do centro consumidor. Isso tudo sem perder as características globais de seus empreendimentos, trazendo o que existe de melhor no mundo para as operações localizadas. Mas espera um pouco, isto não é exatamente o oposto da globalização? Se pensar no fluxo de materiais como processo isolado sim, mas no mundo globalizado, a tendência da logística é estar localizada. É uma das faces da chamada glocalização trabalhando para mitigar os efeitos do atraso na evolução dos fluxos de materiais. Imagina-se que esta tendência continuará, a não ser que a próxima novidade a ser lançada seja o teletransportador. Por enquanto só em filmes, e mesmo assim com o máximo cuidado. Quem assistiu ao filme “A Mosca” deve lembrar o que aconteceu com o personagem principal. De um lado entrou um homem e uma intrusa mosca, do outro saiu o homem-mosca. Se bem que não seria nada mau para a cadeia produtiva, de um lado entram parafusos, peças mecânicas, volante, freios e assim por diante, do outro sai um carro novinho em folha, mas aí já fui mais longe do que deveria.

O tomador de decisões

Na próxima vez que for tomar uma decisão, pense um pouco sobre o processo de fazê-lo. Tenho experimentado no dia-a-dia situações muito bizarras, para dizer o mínimo. Decisões simples, mas sem a pressão do tempo, são tomadas de modo cauteloso e com bastante análise. Por outro lado decisões mais importantes muitas vezes são tomadas porque o prazo esgotou-se. Cuidado para que o prazo vencido não seja o tomador de decisões. Você é pago para isso e não o relógio ou o calendário.

Infelizmente é muito mais comum do que se imagina iniciar-se uma discussão sobre uma decisão importante a ser tomada sem que se cuide do processo decisório. Falta definir a metodologia, os prazos para brainstorming, os prazos para detalhamento das opções mais viáveis e assim por diante. O que acaba ocorrendo é uma gigantesca e desorganizada sessão de palpites, na qual não se chega a um consenso, e que acaba geralmente com alguém propondo uma “fórmula” matemática para resolver a questão, pois o tempo está acabando. No final das contas acaba-se tomando uma decisão capenga, que poderia ter sido tomada pelo menos de maneira mais rápida, já que toda a discussão não serviu para muita coisa.

Em tempos de crise financeira mundial, quando ter dinheiro em caixa é uma questão de sobrevivência para a maioria das empresas, pensa-se imediatamente em otimização de processos, que geralmente significa redução de pessoal. Bom, se assim é, quanto menos gente presa em salas de reuniões, discutindo decisões que não serão tomadas baseadas nas discussões, mas sim no deadline, melhor para a empresa. Organize suas discussões, decida quando já tiver bons argumentos e cumpra o que foi decidido. Não existe 100% de certeza, não existe 100% de um assunto esgotado, se estiver esperando por isso para decidir, sua empresa está perdendo dinheiro com você. Afinal quem toma suas decisões, você ou o tempo?

Estagiário ao Volante

Acordei tarde e acabei saindo de casa no pior horário possível. Já passava das sete e o caminho de 30 quilômetros entre minha casa e a empresa já estava congestionado. Um terço do caminho é de cidade e o resto de estrada. Já tinha passado por todos os faróis, lombadas e canteiros de obra (as eleições se aproximam) e estava começando o trecho de 20 quilômetros de rodovia até o destino final. Cravei o 110 Km/h no piloto automático, me posicionei confortavelmente na fila da esquerda e fui me preparando para mais um dia de reuniões, planos de ação, apresentações coloridas e duvidosas e outras coisas normais do dia-a-dia corporativo. Lá pela quinta música do CD que eu estava escutando, a fila da esquerda engrossou como normalmente acontece naquele trecho. Mesmo com a pista da direita livre, me recusei a fazer ultrapassagens por aquele lado. Apesar de ter levantado tarde, não estava tão atrasado assim e resolvi não apelar.

Quando olhei pelo retrovisor, um carro de boy todo emperiquitado vinha voando pela pista da direita, ultrapassando todo mundo. Minha calma se foi. Como bom policial de trânsito que sou, fiquei indignado com a ousadia do cidadão. Acelerei para grudar no carro que estava na minha frente, pois percebi que havia um caminhão na pista da direita e que o engraçadão acabaria preso ali, sem conseguir mudar de pista e consolidar o ganho rápido e fácil que havia vislumbrado. Seria como um lucro não realizado seguido de uma grande perda, com a ganância a culpar. Não deu outra, ele chegou ao caminhão exatamente quando estava do meu lado. Não o deixei entrar. Quando estávamos alinhados olhei para o lado esperando uma reação raivosa e o que vi me surpreendeu. O motorista, que devia ter uns 19 anos e tinha uma cara inconfundível de estagiário, me olhou tranquilamente, como se eu não tivesse feito nada, desacelerou e seguiu seu caminho.

Como estou sempre à procura de material para escrever, comecei a pensar num texto traçando um paralelo entre os binômios ousadia X experiência e a pista da direita X a da esquerda. Já ia longe na imaginação, pensando em como a ousadia do estagiário não o levava a nada sem a experiência do gestor. Pensava em como contar a história do meu trecho casa-trabalho e como um estagiário havia tentado ultrapassar todo mundo pela direita sem sucesso, pois sua ânsia em mover-se rápido demais o havia cegado para a necessidade de consolidação dos resultados. Dava minha batalha contra meu próprio argumento como vencida.

O texto já se encaminhava para o final na minha cabeça, algo como umas três linhas atrás, quando o estagiário calmamente me ultrapassou pela direita. Quando percebi já era tarde demais, o caminhão havia tomado uma das saídas e o seu caminho estava livre. Ele não estava preocupado em defender posições, nem ganhar de ninguém. Queria apenas chegar ao seu destino da maneira que achou a mais rápida e interessante, sem se preocupar com as convenções estabelecidas. Todo o texto que eu havia mentalmente escrito ia por água abaixo quando me ocorreu uma frase para salvá-lo: “Dirija sua empresa ou sua área com a ousadia do estagiário e não se deixe engessar pela experiência, mas não esqueça nunca de respeitar as leis de trânsito”.

Duas Maneiras

Meu irmão me mandou uma mensagem encomendando um texto sobre a relação entre crise e oportunidade. Não deve ter assunto mais batido em textos sobre gestão, e ele sabe disso, mas como recusar o pedido de um irmão? Acho que ele está me testando, costume que carrega desde pequeno, e que eu adoro, pois sempre me faz refletir e crescer um pouquinho mais. Só não contem isso para ele.

Todos sabem que transformar crise em oportunidade é uma questão de postura frente aos problemas. O que importa é tentar sempre ver as coisas de uma maneira positiva, o que nem sempre é fácil. Tem gente tão negativa que não só não transforma crises em oportunidades, como acaba fazendo o contrário. “Pô, tem um cliente novo chegando, quer que a empresa praticamente dobre a produção, já pensou a dor de cabeça? Onde vamos parar desse jeito? Vou ter que falar com o chefe.” Existem pessoas como essa aos montes por aí.

Conhecemos incontáveis exemplos de gente que perdeu o emprego e iniciou negócios de sucesso, de empresas que perderam seu mercado e mudaram de rumo tornando-se ainda maiores e mais lucrativas e assim por diante. Por isso, ao invés de explorar estes exemplos, vou partir para uma análise mais simples e mais proativa, de como antecipar as crises e agir antes mesmo que elas cheguem.

Já faz algum tempo eu era coordenador de uma das áreas de engenharia de uma fábrica de motores. Minha equipe era enorme e eu trabalhava duro para dar conta dos dois engenheiros que a compunham. Certo dia um deles entrou na nossa sala soltando fumaça pelo nariz, indignado com o pessoal da manutenção. Era a milésima vez que eles o chamavam para recuperar o programa de aparafusamento de uma das máquinas da linha de montagem. A responsabilidade não era dele e àquela altura eles já deveriam saber fazê-lo. Após fazer algumas perguntas para ele sobre a situação, minha resposta foi, “vá lá e faça o que eles estão pedindo”. A fumaça que saia do nariz se transformou em labareda e ele me disse que não iria fazer. “Desta vez não. Eles têm que aprender de uma vez por todas”. Nesse momento tive que apelar para a hierarquia e disse para ele ir e que aquilo não era um pedido. A labareda do nariz começou também a sair pelas orelhas. Para não perder o emprego ele foi e resolveu o problema. Será? Mas o que poderia ele ter feito para que o problema não voltasse a ocorrer?

Quando ele voltou para a sala, esperei que se acalmasse e o chamei para uma conversa. Na verdade para uma sessão de perguntas:

- Por que você ficou tão nervoso em ajudar a manutenção?

- Você sabe o porquê. Toda vez é a mesma história. Esses caras não vão aprender nunca.

- Aprender o que?

- Ué, a programar as aparafusadeiras.

- E por que eles têm que aprender a programá-las?

- Porque é tarefa deles fazê-lo e assim não teriam que me chamar toda vez.

- E por que eles te chamam toda vez? – o engenheiro que já tinha se acalmado, começa a ficar irritado novamente com todas as perguntas.

- Porque só eu sei programar as aparafusadeiras!

- Nesse caso, como você acha que eles deveriam aprender a programá-las?

Toda a inteligência do engenheiro, capaz de resolver os problemas mais complexos, ainda não tinha o ajudado a se livrar do sentimento de indignação para enxergar a coisa mais simples de todas. Se, ao invés de perder seu tempo cuidando das emergências, ele o investisse em ações preventivas, o problema já teria sido resolvido há muito tempo. Era obviamente dele o papel de reunir toda a equipe da manutenção para um treinamento detalhado e extensivo sobre como programar as aparafusadeiras.

Geralmente quando estamos muito envolvidos em um problema, nossa tendência é enxergar maneiras de resolver a emergência e não de evitar que ela ocorra novamente. A figura abaixo mostra o confronto entre os paradigmas de urgência e importância.

Existe uma confusão enorme entre aquilo que é importante e aquilo que é urgente. A confusão é tamanha, que acreditamos muitas vezes que o que é urgente é automaticamente importante, o que não e necessariamente verdade. Vamos voltar ao caso do engenheiro. Arrumar a aparafusadeira era igualmente urgente e importante. Urgente, pois tenha que ser resolvido naquele momento. Importante porque uma linha de produção parada afeta diretamente os resultados da empresa. Através das perguntas, o que estava tentando fazer era exatamente tirá-lo do quadrante I e levá-lo para o II. Se conseguirmos investir nosso tempo em ações importantes, mas planejadas com calma, sem urgência, podemos aumentar as chances de que as urgências não ocorram. No nosso exemplo, se o engenheiro investisse seu tempo treinando o pessoal da manutenção, o que claramente é uma atividade muito importante, mas sem urgência alguma, evitaria no médio prazo ser chamado para resolver outros problemas parecidos. Mas como conseguir tempo no quadrante II se passo minha vida no quadrante I?

Essa é geralmente a pergunta que me fazem quando falo dos quadrantes. A resposta é simples, elimine atividades dos quadrantes III e IV, que são as sem importância. Atividades do quadrante IV são fáceis de eliminar, pois geralmente são atividades de ócio, muitas vezes importantes para a manutenção da sanidade mental, mas algumas vezes exageradas. A armadilha está no quadrante III. Como são urgentes, fantasiam-se de importantes e tornam-se difíceis de eliminar. O maior exemplo que consigo pensar são algumas reuniões convocadas para resolver um problema urgente que não é seu, ou com o qual você pode contribuir pouco.

Quando temos a coragem de dizer não para as atividades dos quadrantes III e IV, e temos a lucidez de investir o tempo que sobrará no quadrante II, ao invés de deixar o tempo ser consumido pelo quadrante I, evitamos cada vez mais as “urgências importantes” do quadrante I, entrando em um ciclo virtuoso de desempenho.

Agora você deve estar se perguntando, e o que esta história de quadrantes tem a ver com aproveitar as crises e transformá-las em oportunidades? Alguns mais negativistas até diriam, você não está conseguindo entregar o que teu irmão encomendou. Calma! Com um exemplo simples fecho a relação.

Uma jovem profissional que eu conheço participou de um processo de seleção para uma empresa local que faz implementação e desenvolvimento para um dos grandes sistemas de ERP mundial. Quando recebeu a notícia de que não seria contratada, poderia ter encarado o quadrante I. Afinal, qual maior “urgência importante” do que estar sem emprego? Ao invés disso, ela aproveitou a crise do quadrante I para transformá-la em oportunidade. Eliminou todas as atividades sem importância dos quadrantes III e IV, e investiu o tempo que sobrou no quadrante II. Foi atrás das pessoas que tomaram a decisão de não escolhê-la e quis saber os motivos. Com estes em mãos, ao invés de partir para a procura de outro emprego, partiu para resolver os gaps apontados. Um deles era um treinamento que deveria ser feito em outra cidade. Largou tudo e foi. Antes mesmo que o treinamento acabasse, a própria empresa que a havia recusado chamou-a para trabalhar com eles.

A crise está no quadrante I, a oportunidade é criada no quadrante II, ambos de igual importância. O que muda é a atitude.

Enquanto preparava este texto, fui trocando algumas idéias com meu irmão. Ele diz que não fez a encomenda para me testar, como eu havia dito no primeiro parágrafo. Eu acredito nele, mas ficou mais divertido acreditar que era este o caso.

O que é resultado?

Sala de reuniões principal, chefão sentado na sua cadeira habitual, bem no centro da mesa, cercado de seus gerentes. Do outro lado da mesa, um visitante importante pergunta sobre os avanços dos últimos meses. O primeiro gerente começa:

- Devido aos problemas de qualidade, começamos a fazer um acompanhamento semanal. Nos reunimos a cada segunda-feira para revisar o plano de ação, onde revisamos cada item com cada responsável.

- A mesma coisa com a produção – emendou o segundo. - Perdemos muito tempo com uma das máquinas e a cada hora fazemos uma revisão dos números, com o responsável de cada unidade de trabalho. Temos também um plano de melhoria para cada causa de parada.

Todos usavam com muita ênfase, e muitas vezes, a palavra cada. Um sinal de controle.

- Agora, cada usuário tem o seu próprio notebook, com acesso remoto sem fio e conexão com cada sistema da empresa – falou o de informática.

O chefão olhava orgulhoso para seus gerentes. O visitante importante sorria satisfeito. O tour de table continua com o de compras:

- Temos um acordo com cada fornecedor para discutir a cada mês um plano para melhorar a confiabilidade de cada entrega.

E assim foi, um por um até chegar ao último, que tinha conseguido reduzir 1000 reais por mês com uma otimização simples dos transportes de peças do qual era responsável. Morreu de vergonha na hora de mostrar seus números, tímidos para uma empresa que fatura centenas de milhões, mas que se for ver bem, mostravam o único resultado de verdade do grupo. Os colegas, cada um deles, olharam com desprezo para ele, pois não tinha um plano de ação, nem um acompanhamento semanal, muito menos acordos com ninguém, apenas resultados. Onde já se viu.

Briga de Sacis

“Duro é ter que provar que em briga de sacis não sai rasteira.”

“Tem gente que é mais perdida que F... D... P... em dia dos pais.”

Quando falo esta última sempre tem alguém que pergunta, “mas não seria dia das mães?” Pô, corrigir bobagem alheia já é dose, corrigir errado é ainda pior. Não que a autoria destas frases seja minha, afinal, não sou tão criativo assim, mas gosto muito delas pois exprimem a fantástica inventividade do nosso povo. Convenhamos, é hilário ficar imaginando dois sacis brigando. A última coisa que deve passar pela cabeça destes seres imaginários, retratados magistralmente por Monteiro Lobato, é usar do artifício da rasteira em suas pelejas. Então, não existe maneira mais descontraída e menos direta de dizer a uma pessoa que você está tendo que demonstrar o óbvio do que utilizar esta brincadeira.

É a nossa cara. É quase impossível ver no ambiente de trabalho brasileiro uma abordagem direta, e ao mesmo tempo construtiva, no trato entre as pessoas. Ou somos agressivos ou rodeamos o assunto até a exaustão e nosso interlocutor fica mais perdido que ...

Acreditamos que vamos perder o amigo se falarmos a verdade. E quem disse que trabalhamos para fazer amigos? Trabalhamos para atingir resultados, e com eles o crescimento das nossas empresas, e assim nossa realização profissional. É claro que um bom ambiente de trabalho é essencial para que esta experiência seja ainda mais prazerosa, mas não se pode confundir isso com amizade. Essa confusão gera um ambiente paternalista, onde as pessoas podem ao mesmo tempo ter grandes dificuldades para falar a verdade de forma direta a um colega em alguns casos, e mostrar uma atitude apaixonada, para não dizer agressiva, em outros.

Falar a verdade, o quanto antes possível, de forma serena porém direta, visando a melhoria de performance do colega de trabalho, pode ser difícil no começo, mas gera uma relação de confiança que, no ambiente de trabalho, é mais proveitosa do que a amizade. Na teoria é fácil, mas até provar que em briga de sacis não sai rasteira ...

O sistema Toyota e os processos empresariais

Há muito tempo as grandes empresas buscam reproduzir nos seus modelos de gestão, o famoso modelo desenvolvido e aplicado pela Toyota, conhecido no ocidente como Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System – TPS). Algumas com mais sucesso que outras, o fato é que ninguém ainda conseguiu chegar sequer perto do que os japoneses têm conseguido nos últimos anos. A recente conquista do primeiro lugar em vendas de veículos pela Toyota deve engordar ainda mais as fileiras de livros que tentam lançar um novo, mais aprofundado, ou mais fiel olhar ocidentalizado sobre o TPS. Temos nossas dúvidas se os novos livros que virão serão capazes de evitar a confusão que normalmente se faz na interpretação dos elementos mais básicos do sistema.

Para melhor explorar esta tese, vamos utilizar um dos conceitos mais difundidos e aplicados do sistema Toyota, a relação cliente-fornecedor, e traçar um paralelo entre este conceito e um outro de gestão focada no cliente, o de gestão por processos.

A figura 1 ilustra a relação cliente-fornecedor. A interpretação mais comum desta figura é de que o cliente externo é atendido pelo operador, que é atendido pelo líder de time, pelo líder de grupo e assim por diante. A espinha dorsal deste modelo está centrada em uma área específica, neste caso, a área de produção. Todas as outras passam a ser áreas de suporte à produção.

Figura 1 – Relação cliente-fornecedor no Sistema Toyota de Produção (clique na figura para ve-la melhor)

Nada contra este conceito, mas se pararmos para analisar com mais profundidade, ele pode induzir a um erro de interpretação gravíssimo do ponto de vista de atendimento ao cliente.

Antes de continuar, vamos introduzir o conceito de gestão por processos. Nele, uma empresa é gerida através de processos, que são desenhados de maneira a agregar recursos de diversas áreas de uma empresa, para a construção de uma cadeia lógica de atividades que agregam valor ao produto, seja ele um serviço, uma informação, um equipamento ou um material, de modo a atender às necessidades do cliente final. A figura 2 mostra uma estrutura matricial, onde as áreas funcionais têm intersecções com os principais processos de uma empresa.

Analisando a figura, percebemos que o que agrega valor ao cliente são os processos empresariais, e não as áreas. A área pode estar cheia de funções necessárias, mas pelas quais o cliente não está interessado. Os processos críticos, por outro lado, deveriam ser compostos apenas de atividades que agregam valor ao cliente, e que ele perceba este valor.

Figura 2 – Estrutura matricial na gestão por processos (clique na figura para ve-la melhor)

Assim, o erro de interpretação geralmente cometido quando se analisa a relação cliente-fornecedor no TPS, é considerar que a espinha dorsal desta relação seja uma área específica, e não um conjunto de pessoas que executam atividades que agregam valor ao cliente, na forma de um processo bem estruturado. Se juntarmos as duas figuras, percebemos com mais clareza o ponto que queremos defender.

Na figura 3 colocamos a espinha dorsal do modelo cliente-fornecedor alinhada com as áreas da empresa (interpretação mais corriqueira). Podemos perceber que os clientes neste caso são os gerentes ou líderes das áreas. Mas espera um pouco, é isto o que se espera de uma empresa? Achamos que não.

Figura 3 – Relação cliente-fornecedor com o foco nas áreas funcionais (clique na figura para ve-la melhor)

De outra forma, se alinharmos a espinha dorsal da relação cliente-fornecedor com os processos de agregação de valor, o cliente externo é o verdadeiro beneficiário do modelo utilizado pela Toyota. A figura 4 ilustra esta situação.

Figura 4 – Relação cliente-fornecedor com o foco nos processos (clique na figura para ve-la melhor)

Não é de acreditar que a Toyota aplique o modelo da figura 3. Pelo menos não é o que parece quando analisamos os números recentes atingidos pela empresa. Assim, quando dizemos que o operador é a figura mais importante do modelo Toyota, podemos concluir que a figura do operador pode ser representada por um analista, um engenheiro, um designer, ou qualquer outro profissional que faça parte de um processo que esteja alinhado com as estratégias da organização e, por consequencia, com as necessidades do cliente. Aí sim a relação cliente-fornecedor se torna merecedora deste nome.